航空公司客户忠诚度计划及运营

“客户忠诚度计划该怎么建？—— 分群、入池、养殖、转池”

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常旅客是一种具有相同行为特征的客群

首先，常旅客只是航空公司识别和运营的一种高价值客群，其不等同于客户忠诚度。一个是客群、一个是理念；而客户忠诚度计划则是理念实现的规则体系和运营手册。

(1) 常旅客、常飞客、常住客、常买客是根据行为特征而细分出来的一种客群；且通过运营，例如客户关系运营，航空公司能够激励其复购；从而航空公司认为复购了、或买的多了、或长期选择该品牌等这样的行为是对于航空公司表达忠诚度的一种形式，认为这部分客户与航空公司粘度高，可以长期提供稳定及可见的订单、及形成长尾效应。

 (2) 但本质是让客户认为航空公司提供的产品及服务是有品质的、且是客户期望的品牌品质，且从其他竞争对手享受不到的。客户忠诚度，又可称为客户粘度，是指客户对某一特定产品或服务产生了好感，形成了“依附性”偏好，进而重复购买的一种趋向。客户忠诚营销理论（Customer Loyal，CL）是在流行于20世纪70年代的企业形象设计理论（Corporate Identity，CI）和80年代的客户满意理论（Customer Satisfaction，CS）的基础上发展而来的。其主要内容可表述为航空公司应以满足客户的需求和期望为目标，有效地消除和预防客户的抱怨和投诉、不断提高客户满意度，促使客户的忠诚，在航空公司与客户之间建立起一种相互信任、相互依赖的“质量价值链”。

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客户行为特征决定其是不是常旅客

 其次，客群是基于行为特征来识别和挖掘的，而不是所有客户都适用于针对某一行为分群而运营的客户忠诚度计划。未必也不应该将不具备该行为特征的客群划分和培养成此行为特征，或更甚者认为只要航空公司强化营销手段就能够将其作为常旅客运营。

(1) 全服务航空公司的常旅客系统中存储的常旅客，可以认为99%以上是出行极低频的客户、旅客等。将其增加或发展为常旅客，其价值有多高呢？某航空公司的常旅客系统是按照其上存储的会员量给常旅客系统的供应商进行阶梯付费的，多1000万会员就需要额外支付一部分产品费用、增加系统及资源成本，但是这部分会员能否在服务期或议价期内带来相匹配转化收入嘛？

(2) 客户的行为是航空公司进行精细化运营的基础。首先航空公司要识别行为和来自行为的特征，其次要甄别及判断是不是常态、趋同可能、能否高频，从而判断设计及运营针对性的忠诚度计划规则和体系能够让这些行为成为高频、且能够带来复购、或深度的营销收入及转化的增加。

(3) 过往的常旅客被认为经常乘坐航空公司的航班，且因为各类自身出行的特征，可以经常乘坐、并且也可以通过一些激励和优质服务的升级让其更高频。即通过频次的增加给航空公司带来收入，服务的提升及品牌形象的维护、以及针对此类客群的运营，其本质上是这些人在其有一定存量的出行选择中更倾向选择本航空公司，即“依附性”偏好下重复或更偏好购买本航空公司产品及消费本航空公司的服务。然而针对一年只飞1至3次、升降级周期内只飞5次以下客群，如何让其有购买倾向，且保障全部选择该航空公司，其投入产出比会很不理想，且大部分投入不投入都可能没有差别，因为按照出行的地缘及属地性质，其选择意愿是无法因为常旅客的会员身份而选择该航空公司。

如上，是否可以得出结论，客户无法发展成常旅客要求的行为特征，还有必要按照将其打标成常旅客、且按照常旅客的运营规则和手段去发展和运营TA们嘛？譬如三线城市的常驻居民，每年只有最多2次乘机行为，怎样通过营销手段和品牌运营让其变为常旅客计划中的金银卡会员？如果不能，那为什么要把他们加入到常旅客会员体系和计划中？是否可以有单独的客群运营手段、权益方式、激励方式？

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常旅客计划是针对特定客群的运营手册

同时，运营需要基于一套规则、一套SOP、一套运营手册指导，其为客户忠诚度计划。客户忠诚度计划是指通过维持客户关系和培养客户忠诚度而建立客户长期需求，并降低其品牌转换率的客户计划，通常的形式包括客户分级会员制，累计消费奖励制度等。

(1) 确定客户取向：通常取决于三方面:价值、系统和人。当客户感觉到产品或者服务在质量、数量、可靠性或者“适合性”方面有不足的时候，他们通常会侧重于价值取向。而客户的行为是判别航空公司客户所需产品的核心输入。

客群举例A：乘坐飞机高频商务出行，则其需要针对商务出行的价值取向；

客群举例B：旅游季节基本使用航空公司APP订购家庭出行机票及打包产品，则其需要针对乘机小团队出行的一揽子服务的价值取向；

客群举例C：频繁选择升舱产品的客群，则其更明显的表达对于舒适度的价值取向。

所以需要明确客户的出行特征的前提下，其价值取向，从而构建针对性的忠诚度运营规则和投放产品及服务的手段，让其的价值取向能够首先被响应和满足，再去考虑是否能够提升忠诚度。

 (2) 让客户认同“物有所值”：培养忠诚的客户群，不能仅做到“价廉物美”，更要让客户明白这个商品是“物有所值”的。目前航空公司、品牌的竞争趋向于“价格战”的行为，其主要原因是同类产品、航空公司的“经营同质化”，客户忠诚度盲从为“谁的价格更低”。因此，品牌只有细分产品定位、寻求差异化经营、找准目标客户的价值取向和消费能力，才能真正培养出属于自己的忠诚客户群。客户对价值的感知是主观的，但在经历的过程中人们却能实实在在地感受到。经久耐用常被视为是产品的最高价值所在。基于此，航空公司必须想办法让客户认识到这一点，因为客户的注意力只集中在对价值的感知上。关键的问题是要创造条件以利于客户对价值的感知。航空公司可以通过改善产品宣传、准点率及安全性、质量及服务品质、产品的适用性、产品的纪念价值、公司信誉及品牌文化等来达到目的。譬如上述客群举例B，如果航空公司针对家庭出行的客群定制在假期及旅游季的出行服务产品，譬如其中包含自动联座选座、行李打包接送服务等，其将是很好的提升客户对于品牌、对于航空公司、对于航空公司提供的此产品的价值感知，实现物有所值。

(3) 明晰客户的价值：知道客户的价值取向对于建立较高的客户忠诚是非常重要的。但是，航空公司要想真正知道客户的价值定义也绝不是易事，因为客户的价值定义也是不断变化的。投资于客户忠诚研究有助于航空公司理解能够为客户带来多大的价值，一般需要用客户终身价值分析法计算客户的价值。然而由于航空公司产品及服务的多元性、及生态合作之后航空公司的模式转型，从简单的承运人和服务商，变为客户出行的服务商，好比货运3PL到4PL的转型。这就需要航空公司不能简单以乘坐本航空公司的航班及票价来座位主要的价值评估基础，而势必需要考虑座位销售、辅营销售、增值销售、积分销售、交易达成数、客户引流量及传播范围等等一系列的对等货币价值来评估。譬如客户为航空公司传播品牌文化、及产品宣传，其对于航空公司是有价值的，而不能简单用其乘坐次数及座位对应票价去衡量。而这些价值的来源，都是跟客户具体和特征的行为相关，所以忠诚度计划需要根据这些行为和其上的特征做好价值计算，并且半段如何运营和制定规则及手段，增加行为的高频和提升其对应的价值。

做好客户再生：航空公司进行客户忠诚度计划的最终目的就是获得客户再生（即复购），航空公司必须建立一套切实可行的制度和管理方法，去调研、挖掘客户的需求，及时进行评估，按重要性排序，并应用于生产、销售和售后服务中去，树立良好的航空公司形象。客户的忠诚必须是真正意义上的忠诚，而不是形式上的。所以再生也好、复购也好，还或者是能够衡量价值的行为重复也好，都需要针对性的设计运营手段和方式方法，并且规则化、条例化，实现有序透明的客户忠诚度的提升。简单的说需要考虑客户的行为特征和频次等增长量化指标，给其分层分级，即成长体系；之后进行针对的激励和ROI平衡的投入，提升客户对于航空公司的可见价值，即激励体系；为了体现客户做出的贡献能够物有所值和价值感知，需要给与特定权益、服务、航空公司针对客户忠诚的基础表示，所以需要权益体系。而这一系列的体系，是各类规则和条例形成的，便于运营过程中运营及管理人员有章可循、对于客户明码标价。

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忠诚度计划是运营方案而不是应用系统

 航空公司的忠诚度计划是业务视角的运营方案，不是业务应用系统和IT视角的东西，更不能按照业务中台及中心拆解。

 (1) 首先，要看航空公司选择哪种忠诚度计划模式服务哪类客群，一定是客群对应忠诚度计划，不是忠诚度计划服务一堆客群；

 (2) 其次，圈选几类MVC（Most Value Customer）之后，按照其与航空公司交互的行为特性；客群怎么分，还是来自于行为，所以客群定了，客群内行为就很一致，以此来判断和选择设计对应的忠诚度计划与其互动、增加粘度；

(3) 最后，当航空公司有面向几个客群的忠诚度计划后，再看当下用户中心、CRM、数据中台、权益管理、要客服务等等怎么配合实现，通过企业架构方式来复用当前IT系统、或重建/新建某些部分、并保障未来的弹性。

所以常旅客系统也好、CRM系统也好，其必须服务于航空公司选择的忠诚度计划，而忠诚度计划是对应特定客群的，不能简单将现有的系统功能作为参考去拆解和重新企业架构治理，而是要从客群、到运营、再到数字化能力的路径来判断和治理建设内容。故，航空公司要重构常旅客，肯定不是客户中心、权益中心、积分中心、规则中心这些简单的划分。

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客户忠诚度及计划应该实现的模式

过往，常旅客其是航空公司主要客群、且溢价收入来源，即高投入高产出客群。那就需要针对此客群建立常旅客系统，记录好TA们、运营好TA们；而不是简单的通过CRM去挖掘群体商机、去市场销售，而是利用常旅客计划下的运营（计划/Program、子计划/Subprogram、活动/Campaign）和互动（沟通/Communication、游戏化/Gamification）等业务模式，去提升客户的粘度，去吸收、孵化、发展、挽留出行频次较高的客群。

但随着互联网及客群行为的发展，以及常旅客本身就是客户忠诚度落到特定行业和特定客群的Best Practice，所以航空公司需要的是客户忠诚度系统，而不是一个给单一客群做的系统和计划去覆盖全部客群体或让全部客户受益。航空公司应该针对既有客户总体建立两个池子：忠诚孵化池、忠诚成长池；而其中忠诚成长池讲按照客户的行为趋同细分为若干客群，其中常飞客群就是一种，但应该也有旅游达人客群、消费购物客群、品牌推广形象官客群，等等。围绕这些人的客群，形成和建设针对性的忠诚度计划和运营手段。并且在运营过程中识别流失及暮年客群，进行精准挽留和促活跃，以及“转池”操作。就好比鱼不适合本池子的环境了，也许换个池子更好点。

(1) 分群：基于可识别特征行为的客户群体，选择航空公司有能力且有价值运营的客群作为后续精准及孵化成长的客群。譬如常飞或高频飞行的客群、三线城市每年均选择该航司的客群、自己乘坐且给家人购票或兑换机票的客群等等。

(2) 入池：针对上说可行为特征化且可运营的客群，为其再构建两个忠诚度池子（孵化及成长）；将潜在可以通过营销及运营手段提升其行为频次、或提升其行为的长久性的客户，放入到孵化池中进行促使其行为高频为目标的孵化；将已经满足高频或长久门槛标准的客群放入到发展池中，进行精细化运营（激励、互动、促活、激发其裂变）；同事高频或长久的门槛标准，就是该客群特征行为维度上的客户价值，即客户达到怎样的高频和长久，才值得航空公司去针对其进行精细的、长期的、差异的服务和运营投入。

(3) 养殖：针对基于特征行为和可孵化发展的标准，针对每个子池设计忠诚度计划、并进行精准运营；例如，大客户因私出行客群，则可以为其构建专职的运营团队，设计定制化的商务出行累积规则、提供个性化的因私出行服务及权益、奖励特殊政策给此行为组合的频度和长久度、并识别活度降低的风险进行促活；从而让此类客群充分体会到针对性的高品质服务及价格歧视带来的高人一等的感觉，从而更倾向于长期依附于该航空公司，并能够做到品牌宣传及传播，形成裂变。

(4) 转池：精细子池中客群的流失及暮年识别，和“转池”操作；并不是孵化及发展池中的客户未来就永远再此池中，就好比现有常旅客计划的成长体系也规定了升降级规则一样，现有池中的客群也需要按照门槛规则和其他标准考虑其是否还应该在此池中存活或养殖；将其放归回大海，或再寻找和定位其其他特征行为放入其他孵化或发展池中，将更有精细化运营的效果，即所谓“人挪活，树挪死”。

所以，需要将常旅客作为航空公司重点关注的和运营的一种客群，而不是全部。聚焦这些客群期望通过多飞常飞这种行为获得额外或价值歧视的那些权益的行为，放入大的客户忠诚度体系中单独运营他们，而不是将全体客群放入“池子”去“训练”他们的行为。客户的行为是天性和存在即自有价值的，且差异化的。需要针对客户行为的相似性划分为若干个体群，然后去运营他们。然后再根据这个个体群中更特别的行为和场景额外进行奖励，例如以常飞高折扣舱位、提前订票且退改极少的行为进行可消费积分的奖励。