对话金辉：华住永远焦虑 | 旅见

【环球旅讯】华住集团总裁、华住中国CEO金辉出差时，行李箱里永远有一双跑鞋，一条运动裤。

早上6点半出门跑步一小时，一周3-4次已经成为了金辉日常生活的一部分。5年下来，金辉已经成为了实力派选手。在去年的柏林马拉松中，金辉的成绩在2小时50分钟内，2018年，金辉还参加了一百公里的越野比赛。

在2018年接受《第一财经》的采访时，金辉曾经提到，创业也是一场马拉松。“当你没有目标和信念的时候，你会觉得跑步很困难。创业也一样，当你有了目标和信念，剩下就只是去实现它。”

今年是华住成立15周年，也是金辉加入华住的第15年。9月22日，华住在香港二次上市，金辉参加了敲钟仪式。从创立到挤入全球酒店集团Top10，金辉一直伴随着华住的成长；华住也见证了金辉从开发人员到华住集团总裁、华住中国CEO的蜕变。

近期，在环球旅讯CEO李超和金辉的对话中，金辉再次强调华住的两大梦想，一是深耕中国，实现“千城万店”，把中国市场当作全世界来做；二是要代表中国服务、中国文化自信走向世界酒店舞台。为了实现华住的两大梦想，内部每个人都有自己的使命。

“对于徐皓淳来说，是怎样使汉庭成为世界上最大的单一品牌。对沈怡均来说，是怎样使全季成为世界上最大的有限服务中端品牌。对于我而言也很简单，就是要让华住代表中国酒店走上世界舞台，成为世界上最大最好的酒店管理公司。”

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二次上市的华住与15年前完全不同

李超：2010年3月26日，华住的前身——汉庭连锁酒店在纳斯达克上市。跟10年前相比，第二次上市对华住、对你个人来说有什么不同？

金辉：10年前的汉庭刚从初创期进入成长期，从单品牌向多品牌转型。今天的华住已经成为中国领先的酒店集团，带领着十几万人的成熟组织，向世界领先的酒店集团迈进，平台基础完全不同，也肩负着更多使命和责任。

对于我个人来说，10年前的我仍是少年，现在已经步入中年了，无论是心态，还是对组织的理解，对未来发展的展望也不一样。

李超：今年是华住成立15周年，也是你入职华住的第15年，你认为华住的发展历程可以分为几个时间段？

金辉：可以划分为三个阶段。第一个阶段是从成立到2012年更名为华住酒店集团，实现了上市，用互联网技术改造了传统行业，形成了强劲的团队执行力。

第二个阶段是2012年至今，华住抓住了消费升级的浪潮，推出全季、跟雅高合作、收购桔子酒店，夯实了中端酒店的布局。

从今年开始是华住的第三阶段，一方面要深耕中国，实现千城万店，突破中高端酒店，另一方面还要实现国际化。

李超：今年成立了华住中国，你担任华住中国CEO，你给华住中国制定了一个怎么样的目标？

金辉：短期目标是3年内完成千城万店的布局，这些门店要达到客户认同、加盟商挣钱、对华住会有流量反哺的标准。

更长远的目标则是要利用去年提出的流量、技术、品牌三位一体的战略，奠定在中国的领先地位。要做到这一点，流量上华住会要成为国民消费者首选的出行住宿平台，技术上华住要能引领整个酒店业的效率提升，品牌上要构建从经济型到高端，从城市到度假等一系列品牌。

李超：这是否意味着华住三年内也会成为中国内地房间数量最多的酒店集团？

金辉：没错，无论是在酒店数量还是质量上，华住就是要成为在中国毫无争议的领导者。

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肯德基在中国覆盖千城，华住也能做到

李超：华住上市10年了，华住的高管基本上都实现了财务自由。很多企业的高管功成名就后可能会选择退出或者自己创业，你们继续往前奔的动力从哪里来？

金辉：华住的高管有非常强的使命感，不光是要成就自我，更多的是思考怎么成就别人，思考下一代的华住怎么成长，怎样实现更大、更长远的发展。

过去15年，华住服务了中国主要城市的2-3亿出行人口，未来的目标是服务8-10亿人口，也就意味着要在不同的市场里挖掘更多机会，这些机会就隐藏在三四线城市中。肯德基能覆盖中国1400个城市，华住只覆盖了不到500个城市，我们认为下沉市场还有辽阔的增长机会。

李超：华住做标准化酒店起家，有快速发展的基因，但现在还要进入高端酒店领域，这个领域需要更多文化积淀，华住在发展高端酒店上可能遇到什么挑战？

金辉：华住进入高端酒店市场最大的挑战在于，过去在高端品牌的积淀和培育上、线下管理、客户体验方面相对薄弱。但华住在成本控制和效率方面很强，能给高端酒店业主较好的盈利预期，另外收购DH（德意志酒店集团）、和雅高的合作也能弥补在品牌、管理和体验上的不足。

李超：季琦现在还在一线看店，你每年要花多少时间看店？

金辉：我每个季度大概有三分之一的时间深入一线，和加盟商、员工、门店交流。今年从5月6日拜访武汉加盟商开始，我和季琦这4个月以来拜访了中国几乎所有省、自治区、直辖市的加盟商。

除了我们俩以外，华住的管理团队无论负责销售、华住会还是客户体验，每个月也都要到一线去走访。

李超：怎么跟客户交流呢？

金辉：跟客户交流的工作主要交给我们体验官，华住的高管、品牌CEO再跟区域中的头部体验官深度交流，用体验官的评价来驱动运营品质提升，为此我们也做了大量的数据沉淀工作。

除了体验官的项目，华住还通过大数据构建对客户的认知，帮助品牌、门店做客户体验和产品的提升。

李超：今年汉庭和B站策划营销活动，华住在拼多多上线做预售，你们是怎么适应年轻消费者的需求的？

金辉：其实我们挺幸运的，酒店业是个相对稳定的行业，变化和迭代也没有互联网产业快，给了我们足够的时间跟上年轻消费者的脚步。年轻消费者对于产品细节、入住体验、线上线下的结合提出了更多要求，所以华住最近所有高管都去B站学习，让团队适应这样的消费者变化。

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国际化的挑战主要来自文化差异

李超：2019年是华住向国际化迈进的重要一年，在新加坡开业了第一家海外门店，还收购了德意志酒店（DH酒店）。对华住而言，国际化的最大挑战是什么？

金辉：华住国际化的挑战主要来自于文化差异。为什么西方的酒店品牌容易进入中国？一个很重要的原因是，中国很多消费者对外国文化多少有些崇拜，所以容易吸收西方的文化。而中国的酒店品牌和管理国际化的前提是中国文化被全世界人民接受，这样的文化跨度是很大的挑战。在这个基础上，华住的管理团队也需要对接和包容不同文化下的组织。

李超：拿DH酒店举例，德国人比较保守，华住对DH的整合怎样解决文化差异的问题？

金辉：华住会尽量将品牌和管理贴近客户，采用本地化的品牌和管理团队。

李超：听说新加坡的全季酒店，大概40%为中国客人，60%为当地客人。但新加坡是个华人比较多的市场，如果在欧美市场同样用全季的品牌和产品理念，会不会遇到一些挑战？

金辉：这个我们还没有做过测试。不过，国际上每个市场的客户体验和需求差异巨大，我们还是希望在每个本地市场优先发展一个基于本地文化和管理基因的品牌。当然，也不排除在探索后让东方品牌融入西方文化中，毕竟香格里拉、文华东方等品牌也说明了东方文化是能被西方社会所接受的。

李超：OYO这些年发展突飞猛进，也融资了很多钱，华住早期投资了OYO 1000万美金，后来OYO进入中国。华住在当时投资OYO时是否也对其在中国的发展有一些担忧？

金辉：坦率地说，非常担忧。因为优秀的企业永远会焦虑，对任何新进入者、新模式都非常关注。在这个过程中，我们看到了OYO做得好的地方，我们也跟OYO的团队有交流，我还去到印度考察。同时我们也看到OYO做的不够好的地方，也对照着修正自己的模式。

李超：你认为软品牌模式在中国不够成功的主要原因是什么？

金辉：酒店业强调体验。中国酒店业过去15年飞速发展，供应水平和服务标准远远高于印度。在印度，经济型酒店、连锁品牌的发展还处于早期，OYO在印度能满足消费者的需求，但在中国已经满足不了了。

未来酒店业肯定是进一步做重，而不是做轻。软品牌下一步的发展逻辑是围绕客户做深做细，提升客户体验。华住今年对你好酒店的整合，不光是在互联网、获客、技术上做强，还要夯实一线管理和客户体验。

李超：华住这些年有一些跨界的投资，例如投资了摩拜、联合办公空间、全聚德等。二次上市后在并购方面有什么样的策略？会继续专注于酒店，还是有跨界的尝试？

金辉：以往华住围绕衣食住行，投资了一些围绕住宿场景，提升线下体验的项目。今年二次上市后，我们反过来考虑，认为酒店业的深度运营和客户提升还有巨大空间，所以围绕住宿业进一步做深、做细、做精的收购是我们所愿意的。

李超：请你展望一下未来15年的华住？

金辉：过去15年里，华住从单一的经济型酒店一路发展至今。当年很多人都看不上我们，说一个经济型酒店再怎么成长，也只能卖200块钱。我认为很多传统的酒店人还没端正自己傲慢的态度。

未来的中国一定是变化巨大的市场，现在酒店业已经从连锁酒店集团的2.0时代，成长为基于信息化、强流量获取的3.0时代。华住未来15年会结合互联网能力做模式创新，使自己不断成长，而不是被取代。