身陷漩涡的WeWork，该从万豪和希尔顿学到什么？

【环球旅讯】对于深陷危机的WeWork而言，其问题源头之一在于企业价值不高。WeWork是一家不拥有物业的房地产公司。WeWork租赁业主的物业来运营共享办公室，承担了巨大的租金压力，需要再将办公室租赁出去；其冲销资产是来自其用户的未来收入。

然而这种资产的规模存在很大的不确定性，目前不足以支撑该公司盈利。贷方或投资人也无法保障WeWork未来的营收能够抵销其成本。

尽管如此，WeWork去年还是以7.875％的利率发行了价值7.02亿美元的债券。《华尔街日报》在当时报道称，潜在的债券投资者认为，“WeWork的资产规模小、租金压力大、现金流为负，该公司在纽约、旧金山等高租金城市之外拓展业务也遭遇了战略挑战，这些因素都使人担忧。”但软银等投资者的加入又给予了他们信心。

上述挑战仍然存在，软银已经大幅下调了对WeWork的估值。此外，WeWork的资金损失情况严重，面临SEC的初步调查。

地产运营商不具备或仅拥有少量物业资产，也有可能实现成功的发展。万豪和希尔顿等国际酒店品牌运营商如今已很少持有地产，但他们仍然打造了可持续的高利润业务模式。WeWork可以借鉴这些品牌的关键业务模型。

对于酒店而言，由于其客房的租户（即酒店客人）的租期很短（一天或几天），业务模式风险较高。

对WeWork而言，尽管有些租户的租赁时间也很短，但据其在此前的IPO申请文件中披露，WeWork租户平均的租赁时长为15个月，而WeWork与业主签订的则是多年租赁合同，所以WeWork所面临的风险与酒店类似：经济环境在不断变化，部分租户不再续租，WeWork将面临无法承担的长期债务。

如果酒店采用WeWork模式，上下游的租约期不匹配便是大问题。如果连锁酒店品牌不持有物业而通过主租赁（master lease，承租人在特定时期内有权转租物业）协议租下整栋酒店大楼，随后进行客房出租，酒店在经济衰退时期往往会走向破产。但这也并非连锁酒店集团的常规运营模式。

一般而言，单体酒店有两种方式可获得品牌身份：一是加盟万豪等知名品牌，通过支付加盟费获取品牌使用权和预订系统；二是向这些品牌支付管理费用，连锁酒店集团将负责单体酒店的品牌推广和运营。

这两种情况下，酒店收入和支出的波动影响主要都由酒店业主承担，而并非连锁酒店品牌。

如果将万豪的运营模式套用在WeWork身上：希望WeWork入驻的写字楼业主可以通过与WeWork签订加盟或管理协议，换取对WeWork品牌、技术及会员网络的使用权。随后，业主需要自费建造办公空间，在保留全部收益的基础上，向WeWork支付加盟或管理合约上规定的相关费用。由此，物业亏损或资金压力的风险将转到业主手中，而WeWork将成为理想中的轻资产服务提供商。

WeWork也许本来可以、也本应该采用上述的模式，但事实上并没有，背后的原因无非是业主们不喜欢这个提议，毕竟业主们大可以将未经装修的办公空间直接租给传统的写字楼租户。

WeWork加盟模式会给业主带来三项主要的额外支出：室内装修、大量运营成本、加盟费用。在这种模式下，WeWork的创新价值在于设法在更小的空间里容纳更多的办公租赁者，并凭借免费冷饮等福利吸引办公者，收取高昂费用。但WeWork也需要收取更高的单位面积租金，才能负担上述的三项支出。

另一方面，经济衰退时期，办公者多会选择在家办公而放弃与WeWork的短期租约，WeWork由此还需补偿业主额外的风险费用。

WeWork的现行模式（租赁后转租）可能吸引了绝不考虑加盟模式的业主，因为许多风险都由WeWork承担，包括为了追求更高租金而产生的增建费用。WeWork还承诺，即使办公空间未来的租赁表现不尽如人意，WeWork仍将持续支付约定租金。

对于业主而言，WeWork所支付的租金相比传统租户更优厚。换句话说，即使WeWork业务的风险回报率较差，业主也愿意与其合作，因为WeWork自己承担高风险。

如果事实确如上述，那么WeWork的前景可能更显惨淡，因为软银已经不再愿意对此烧钱。如果企业的成本和风险无人承担，这种模式便不再有意义。（Elena编译自Intelligencer）