国内低成本航空运作的思考

　　【环球旅讯】（特约评论员 齐朝辉）随着民航总局再启低成本航空的申请，各航空公司启动了圈地的发动机，无论是新成立航空公司还是调整原有航空公司，雨后春笋般。运营低成本航空，航空公司准备的怎样了？

　　低成本航空不是票价降下来、客舱布局调整增加座位就成为低成本航空，这样仅体现旅客出行的票价低成本，增加座椅数量费用分摊的低成本，而是通过低成本定位的转变，以此作为改革的动力获取更大盈利能力的低成本。那么如何获得更低的成本更高的收益呢？

　　内因方面将从企业文化、激励机制、执行力、组织结构和创新机制等方面分析。无论航空公司定位如何，最根本因素与人有关。领导者的权变能力和思维，执行者的动力和创新等。

　　1）企业文化调整，更加贴近员工

　　航空公司定位调整，企业文化需要随之调整。从“以客为尊”调整为“以员工为重”的企业文化，建立员工被尊重和以公司为荣的企业文化。在这方面美西南航空成为榜样：如将员工的名字刻在特别设计的波音737上；将有突出业绩的员工刊登在公司杂志上。美西南航空认为“宁愿让公司充满爱而不是敬畏”，在组织文化中引导员工形成主人翁意识，认为公司发展也是员工个人的发展，营造愉快的工作氛围等。

　　2）激励机制调整，激活团队价值

　　航空公司定位调整，激励机制需要随之调整。改变之前计划经济影子下“大锅饭”现象，这一点比较难：体现在相关预算体系调整、相关核算工作量增加等诸多问题，然而这是关键问题。激励机制调整为更加有利于员工付出与回报提升正向关系密切度，增强员工工作积极性与主观能动性。

　　3）执行力倡导，充分授权

　　营造了良好的企业文化和激励机制，员工的执行力将有显著提升。因为公司的事业是员工的事业，公司的发展和员工的发展是“利益攸关”关系。同样以美西南航空为例：1991年美国中途航空提出破产保护撤出芝加哥24小时之内，美西南航空派出工作组完成中途航空登机门的重新改造并顺利完成该公司航班顺利启航，公司的动作如此之快以至于新闻媒体来不及拍摄新登机门悬挂标志的场景。员工的动力充分发挥出来。

　　执行力方面，不仅员工会增强，上级领导也会增强。如美国Jetblue航空 CEO戴维·尼尔曼亲自每周下舱2次，为旅客提供客舱服务，许多老顾客都认识；美国西南航空规定CEO必须顶起到一线工作；海南航空董事局领导也曾经多次下舱为旅客服务。

　　4）组织结构调整，信息流再造

　　航空公司定位的变化，组织结构应该更加扁平化，减少信息流环节，促进沟通高效。将现有的部门制改为领导小组制，小组成员直接向领导汇报。本人看过一篇报道：1家航空公司规定一线人员在5分钟之内可以联系到CEO，且不论这种做法的利弊，至少说明这家航空公司的沟通渠道非常畅通。

　　5）鼓励机制创新，营造增值空间

　　航空公司定位的变化，需要打开创新的通道，一切为提高增值收益服务。如机身广告、舱内广告、舱内礼品和服务销售等。这一点需要“婆家”民航总局配合，也需要航空公司大胆运作。这类创新对于国内航空来说是一片蓝海。当然还有很多其他的创新，如行李服务的创新等，不再一一陈述。比如瑞安航空公司在飞机上用兜售商品来取代免费发放食品，光是卖食品一项在2012年就为瑞安赚回了6100万美元。

　　上述部分从航空公司内因方面陈述定位调整后需要变革的因素，通过变革提高员工工作效率和创新，降低单位运营成本，增加创新收益。下面将从外因方面分析，外因方面将从外部环境、沟通机制、旅客粘度和资源整合能力等方面分析。

　　1）外部环境喜忧参半，发展前景光明

　　从发展趋势方面来讲，大陆GDP提升至全球第二，消费者生活水平和质量大幅度提升，出行的动因与日俱增，无论是品质较高的家庭出行还是普通背包客的驴行，为低成本航空的发展提供了可行性；另外，与国际低成本航空市场占有率近30%相比，大陆市场近8%的市场占有率，发展空间巨大。

　　由于历史原因及体质问题，航空公司刚性成本占总成本的80%，包括燃油费、机场使用费等等，只有不到20%为非刚性成本是航空公司可“节约”的，对于航空公司来说，发展低成本航空难度非常大。因此要保障大陆市场低成本航空健康迅速发展，刚性成本的机制，无疑需要大力改革和突破。可喜的是民航总局已经发文大力支持低成本航空公司的发展，从下达的指导性文件来看，虽然在刚性成本调整方面涉及较少，但是在融资、租赁、飞机引进税率方面即将给予优惠，对低成本航空运营来说，也是不错的消息。虽然刚性成本的改革很艰难，也不是民航总局说了算，涉及到各部门、各地方政府的利益博弈，但是既然已经上路，前景应该是一片光明。

　　另外，航空公司也需要改变与机场等部门的沟通方式，充分利用“利益攸关方”，通过多种沟通降低机场起降费、地面服务费、机场车辆使用费等等，以及争取各项优惠政策。如某航空公司既有传统航空，也有低成本航空，则通过内部沟通协同加强谈判能力和筹码以降低费用支出。另外通过申请开通新航线增加飞机使用效率、使用单一机型等，在此不再赘述。

　　2）改革沟通机制，发起主动营销

　　除了体制内的媒体外，航空公司很少对外宣传，即使四大航之一的海南航空，也是极其低调，以至于有些人根本不知道还有海南航空；而对其他三大航，抱怨声比起起伏。这就是目前大陆航空品牌形象之状态。而再观亚洲最大的低成本航空亚洲航空，消费者的第一印象就是机票便宜的航空，机票便宜和亚洲航空的关联度非常高。

　　所以，低成本航空要虎口夺食，需要走出关门营销和上级宣传的迷思，启动主动营销的发动机，营造低成本航空的氛围，树立低成本航空的品牌形象。经过对西部航空的了解，相关负责人在这方面的战略思维非常清晰，走在一条康庄大道上。

　　3）增强旅客粘度，打造非会员制的忠诚度

　　除了低成本航空品牌形象塑造之外，增强旅客的粘度，可反哺品牌形象的提升。因此，与旅客的互动增强互信，成为非运输环节至关重要的部分。互联网4I原则，即兴趣、个性、交互与利益，可作为低成本航空公司增强旅客粘度的思考。

　　4）加强资源整合，提高非航收益

　　定位为低成本航空后，航空公司需要加强资源整合能力以弥补机票价格弹性的不足。整合两端的资源，增强利润来源的多样化。目前春秋航空依附春秋国旅做的比较好，但是与商旅公司资源整合能力相比，差距不是一个几何级。瑞安航空等低成本航空做的非常好，如瑞安航空与酒店或租车公司建立了利润分成的合作方式，只要旅客在瑞安的网站租车和订酒店，就可以得到一定比例的收益，光是这一项在2012年为公司赚取了近一亿美元的收益，目前瑞安航空非航业务收入占总收入超过30%；美国低成本航空精神航空的非航收益甚至占到了总收入的40%。

　　无论是内部改革还是外部调整，短时间内不可能达到国际低成本航空的运营水平，既然已经启程，就要充满信心。路漫漫其修远兮。