合鲸资本芮斌：如何在不确定的时代找到确定

【环球旅讯】互联技术的出现，以及更加巨大的变革与冲突，导致不确定性增加。“颠覆性创新”几乎每一天都在发生，在这一系列的颠覆与被颠覆中，新的可能不断呈现，企业已经不能够仅从行业或者企业自身的视角来理解环境，而需要理解创造本身的特性去引导自己的战略。

“不要浪费任何一场危机”，这场突如其来的疫情让我们重新思考商业的本质。让企业的认知回归常识和本质，什么是你拥有的，什么是你要的，什么是你可以放弃的，什么是长期发展的核心。

11月26日上午，在“2020环球旅讯峰会&数字旅游展”主论坛上，合鲸资本合伙人芮斌以“如何在不确定的时代找到确定”为主题进行了演讲。

合鲸资本合伙人芮斌

以下为芮斌的演讲实录：

感谢王大哥（环球旅讯CCO王京）的邀请，第一次在旅游行业给大家分享。我一直从事战略工作，今天过来抱着学习态度。

战略规划包括预见企业发展过程当中，有哪些东西可以做依据做洞察。比如，我们是不是可以把优秀企业或者认同成功企业的要素，像人工智能这样大量获取数据，找到相应的算法，输出一个类似的结果。用这样的思考方式，我们大量研究很多企业，包括传统企业，也包括转型成功的数字企业，把这些企业做成样本。

今天过来，我一方面抱着分享的态度，另外一方面，也用一个战略研究者的角度看一下旅游行业的企业有哪些要素和成功的模式。

今天分享的题目是“在不确定是找到确定”。这个时代的确很多变化，今年发生了很多事情，无论外部还是内部都有很多变化，研究战略需要找到支撑点，那么这个确定的点是什么？从战略规划的角度来说，我们很难用一个很清晰的角度或者逻辑来看未来。下面我将拿华为终端转型的例子给大家剖析一下。

华为有三大转型，早期2G到3G时代，2000年走出海外，包括运营商和企业开始往海外转型，2010年左右把传统的2B企业开始朝2B+2C的模式，2020年进入新行业汽车、电子行业包括云业务和鸿蒙生态。

有些人会猜想，华为在中美对抗下，海思芯片不能提供下会不会垮掉？我可以很自信地说，以我对华为的认知，如果一家公司战略方向是明确的，公司的组织是有活力的，其实不在乎这家公司做什么，这样的公司做汽车、做电子一样能成功，他做鸿蒙生态也有机会成功，发展云业务也能成功。特别是当5G业务到来时，云业务成为非常重要的业务方向。

很多人问5G业务有没有杀手应用，类似3G时代的微信和4G时代的抖音。其实5G的杀手应用是云业务，也叫云化。我们所有的业务一旦被云化，带来的是一个巨大的市场，中国上云的企业只有10%左右，这将是一个巨大的机会。

华为战略规划有它的方法论，它引入IBM的BMI的管理方法，提出“五看三定”的逻辑，那么究竟如何用五看的方法抓住市场的机会呢？

首先看趋势的变化。2G-3G阶段，华为抓住了机会；在3G-4G转型期间的华为同样抓住了机会。如今，5G是一个大趋势，我们如何在趋势上找到机会，以及如何看待这个行业和产业？

互联网盛行的早期，不少互联网公司进入硬件行业，包括运动企业开始做运动手环和实体产品，然而大多数在后来的过程中受到很多教育。因为许多公司没有意识到这个产业里面的供应链其实是一个生意。

比如，在手机工业行业，大家要抛去表面互联网思维的根本逻辑是什么？三星在2015年出过一个锂电池爆炸门，之后，三星整个市场份额从27%-28%，跌到21%，所有航空公司在登机时都要提醒乘客不能带三星Galaxy手机，这的确对三星带来巨大的打击。但2015年、2016年三星披露的财报显示，三星收入和利润同比增长10%，这究竟是什么原因？原来，手机产业是供应链的产业，三星可以提供屏，闪存、芯片，它虽然可以不卖整机，但通过供应链优势建立了它的商业模式。这就是行业如何抛去表面的东西看行业的本质。

其次，要看竞争，也就是我们和自身的机会、业务差距相比，如何在差距当中找到自身的机会。华为这么多年的发展都在对标：早期对标阿尔卡特，后来到三星，还有对标苹果。华为从对标中找到差距，如何建立自己商业的定位。

此外，还要看用户。谁是我的用户？用户是谁？核心用户和用户是不能划等号的。我们要找到的是核心客户，对于酒店来说，要围绕核心客户做产品，围绕核心客户的动机做功能和服务，因此我们要研究客户。

首先了解自己的核心用户，围绕他们的情感和需求，围绕他们的痛点做产品和服务，这是我们今天对用户的了解。不仅如此，我们还要关注消费者、关注趋势。研究未来的消费者是十分重要的，要在未来角度看现在商业模式如何转型，此外，也要花更多精力研究90后、00后消费用户。

最后，是要看自己。我们要了解自己，对自己真实的能力、组织能力、流程包括文化有充分认知，那么我们如何打造自己的能力？一个非常关键的点是，抓住历史给我们的机会，去做这个业务。

从战略角度来讲，围绕聚焦，战略一定是做减法，也就是如何选择一个合适的道路、如何去匹配。套用北大保安的一句话，战略就是“你是谁，你要到哪里去，你怎么去”，这无非就是在趋势里面找到机会。我们如何了解自己，把自己的资源匹配好，如何选择一个适合自己的道路，这就是战略的逻辑。

战略规划的时候，往往也会出问题。拿中美对抗对华为来讲，首先美国举国家之力对抗一个企业，禁止海思生产自己的芯片，同时禁止谷歌授权华为使用安卓操作系统。2018年宣布禁令，但华为2019年就能推出鸿蒙操作系统，其安卓操作系统有1亿行代码。这么短时间内，华为是怎么做出一个操作系统的？为什么安卓系统不能使用的时候，鸿蒙可以孕育而生？归根于华为的基本逻辑，这样的公司和企业如果定位为一个科技企业就应该不遗余力在研发上进行持续投入。

华为在中国几十年来，一直把10%的年收入作为研发投入， 不断地投入基于安卓操作系统的需求和优化需要。过去5年里，华为大量在操作系统的底层，在整个安卓系统研发上的投入使鸿蒙孕育而生，这其实是这个公司的底层逻辑。

看战略是有方法论的，有“五看三定”，有看趋势，有看行业，有看用户，有看对手，有看自己。除了战略背后是文化和组织的保障，对于一家公司核心是这家公司的文化和组织。一家企业有生命力是在一个合适的文化下，在组织保证下才会有生命力，这就是战略。

你的企业需要战略，当你看到通过傅立叶变换这张图，其通过信息传播和整个数据压缩变换的东西时，你是不是应该有一些思考？在很复杂的图象里面，MP3包括JPC图片都是傅立叶变换压缩出来的，在另外一个维度上可以用很简单的数据进行表达。

那么这背后意义是什么？今天一个人是不是一个函数，一个企业是不是和人一样也是一个函数的话，背后的逻辑是什么？今天用傅立叶变换一个角度，今天时间轴是一个时域，而我们用频率的角度看就是几根竖线。

昨天，我参加深圳一个会议，我提到一个观点。万物都是波，都和声音有关系。万物都是波，国家有国家的周期，企业有企业的周期，个人有个人的周期，如果让个人事业走到一个高度，必须和企业同频。同样，企业能够发展得好，要和行业同频；行业发展得好，要和国家同频。这就是频率给我们的启发。

对于一个企业来讲，如果实现上下同率，所有员工的频率能在一起的话，这家公司是不是能够无敌？能在变换情况下有生命力，这就是傅立叶变换给我们带来的新思考。

执行的战略一定不是规划出来的战略，一定是和即时战略与随机应变战略结合在一起形成的。战略其实不是强调精度的，而是强调方向感的，战略是从公司的组织和文化中长出来的。战略和人一样，企业和人一样，是有生命力的，同样应该是迭代生长的。战略是规划和落地，是两面的，是不断交织的过程，是硬币的正反两面，缺少执行的战略不是一个好战略，同样战略规划需要在执行过程当中不断地反馈、优化和调整。

的确，现在行业面临很大压力，无论是疫情还是数字化。我们虽然熬过了互联网时代，然而当下一个周期数字化大变革时代的到来时，又该怎么思考？

这其实有三个方向：

一是商业本质。今天的商业如果追求利润的话，我们做的是交换商业，追求的不是规模是利润，只有利润让我们可以可持续发展。

二是产业的本质。我们去思考什么是我们这个行业根本的内动力，这个行业根本的东西是什么？

三是企业的本质。像手机产业根本逻辑是供应链，旅游行业产业的本质，同样思考企业的本质。对于一个企业的本质，德鲁克50年代就提出一个企业生存的本质是为用户创造价值，如果不能为用户创造价值这家企业没有价值，第二是为员工创造价值，只有不断让员工在企业发展的过程当中随着企业的发展而发展，这家企业才会有价值。另外，对于社会带来价值，如何和你的上下游合作伙伴共赢，这就是企业的价值。

今天的题目也是重构，重构我们的思维，让我们能够不仅仅在产业里面思考，同样刷新思维，我们需要在不确定中找到确定。

最后，我想和大家分享几句话：以内部规则的确定应对外部环境的不确定；以过程的确定应对结果的不确定性；以过去和当下的确定应对未来的不确定性；以组织的活力应对战略的混沌。

谢谢大家。