携程国际化的“危”与全球旅游创业的“机”

【环球旅讯】（特约评论员 风语者）2018年，又是艰难的一年。

中国旅游业已经度过了好几年低谷期，往好的方向看，是市场回归理性状态。资本大寒冬之下，各家都收紧裤腰带，砍人降成本，补贴更是不再。市场环境有好有坏，资本市场有起有伏，而套路终有用完的时候。

中国市场不再那么乐观已是既定局面，各大旅游企业都在寻求突破点，作为在线旅游龙头企业的携程更甚。

龙头的国际化征途

早几年，携程就开始大力宣讲国际化与低线城市扩张战略。经过2018年的奋战，单论携程的国际化业务（主要是Trip.com），其实并不理想。

如果单纯从业绩增长的角度来看，Trip.com的业绩看起来很美，数据确实好看；但是对于携程来说，花钱收购Trip.com，并以此为据点拓展国际化业务，并不仅仅为了从Meta Search和区域型的渠道上获取订单，从而拿到一份漂亮的数据。

毕竟，这不是一个长久之计。

携程Trip.com成功的核心还是来自于B2C业务，即直客流量的快速增长以及在不同国家中打造出的品牌信任度。但Trip.com想要短时间内在这条路上快速跑起来，基本上不太现实。

但话说回来，对于携程Trip.com而言，在拓展国际化业务的初步阶段，通过Meta Search和B端的渠道熟悉纯海外业务模式以及业务场景需求等等，也是一条不错的路径。

一家中国公司要想国际化，往往都需要先拿下亚太区市场，携程Trip.com的国际化战略也不例外。要称霸亚太区，Trip.com道阻且长，毕竟Booking Holdings旗下的Agoda在亚太区深耕多年，积累的品牌知名度和供应商深厚程度并非Trip.com一朝一夕就可以打破的。

另外，Trip.com在亚太区还有一个非常强劲的对手——印度尼西亚的独角兽Traveloka。近一两年，Traveloka在拿到巨额投资之后便在亚太区对Agoda展开了猛攻，价格战打得如火如荼。

可以预见，Trip.com的国际化征途所要踩的坑、趟的河与见的血，不会比那些国际巨头少。

后端供应与服务难题

Trip.com国际化征途的另外一个巨大挑战在于后端供应链和服务体系建设。目前，Trip.com沿用携程国内的自营OTA模式，与Skyscanner这样的Meta Search在国际化的扩张上还是有区别的。

Meta Search不用自己把控后端的服务质量，而自营的OTA却需要——这也是自营OTA一直强调他们服务品质的原因。而优质的服务就得依赖于后端强大的供应链和服务体系来完成。

从Trip.com的国际化扩张路径来看，先是以亚太区的香港、韩国、日本和泰国等地区为重要据点来扩张，因为这些目的地是中国游客出境旅游的核心选择。据了解，Trip.com香港站做得最成功，其次是韩国、日本和泰国，但是在本土化上也遇到了诸多挑战。

中国游客所带来的订单量，还是能够让携程在这些目的地的某些产品上拥有一定的话语权。除了这方面以外，携程在境外目的地也会拿批发商的库存和第三方进行合作，以此来确保供应。

随着业务的不断深入，携程在海外持续招聘大量BD、建立呼叫中心、在机场做落地门店等，并且继续在各国家及地区拿IATA的牌照，这系列动作背后都是为了不断强化后端的供应链和服务体系。

只是，后端的供应链打造与完善，并不是快速堆钱或堆人就可以实现的，核心还是需要有订单来养着。这又回到了上面提到的核心问题，Trip.com的自有流量必须要先跑起来。

现在却有点形成死循环，只是要看Trip.com靠什么支点来打破这个僵局。

此外，Trip.com已经搭建了多语种的网站，在不同的国家同步大力推广，至于落地服务的实现，机票和酒店这类标准化产品相对来说比较容易处理，但是旅游的落地服务如何来完成还真是一道难题。

举个简单的例子，比如旅游业务中的当地向导服务，一个中国游客去到泰国找到一名中文向导提供服务，这并不难实现；但是要让一个韩国人或者日本人去泰国旅游，在泰国找到会韩语或者日语的人员来提供落地服务，那就挺难了。

而在旅游落地服务的场景下，多语种的客服体系如何构建、相互之间如何形成协同以及适用多语种客人的落地服务体系如何走向完善，或许还需要一些时间来探索。

供给侧的机遇

从全球的旅游市场发展趋势来说，各大巨头们就是在不断相互竞争，又相互融合。当某一个片区的市场被某个巨头整合之后，它一定会继续往外扩张，获取更多与更广阔的市场空间。

从大的层面来讲，全球在线旅游市场中，一家创业公司要想在C端市场中搭建一个平台并且成长起来非常艰难，毕竟这个市场已经是巨头割据的局面了，后续主要就是Booking Holdings、Expedia和携程之间的激烈竞争。从目前来看，Trip.com的体量还是太渺小了，但也不能小觑，或许未来会成为一个巨大的变量。

在全球旅游市场不断竞争与交融的过程中，如何觅得机遇，是在当下艰难困苦的市场环境中，不仅是Trip.com，也是国内的旅游创业者们需要不断琢磨的问题。

旅游企业业务模式里面最核心的盈利支点，一个是赚取信息不对称的差价，另外一个是人对人的服务溢价。而当国际OTA快速扩张到自己并不是特别擅长的领域时，对快速获取最优的供应资源一事存在巨大需求，特别是在标准化产品以外的落地服务产品上。

在2018年，各路OTA以及创业公司都瞄准了目的地旅游领域，开展了收购圈地运动，目的地旅游的创业公司在资本市场也炙手可热，其中有东南亚市场快速成长起来的KLOOK和KKDay，也有欧洲地区的GetYourGuide。

而就在数年前，中国旅游业的创业公司也都大范围地集中于中国人的出境市场，进行目的地旅游相关创业，一套华人出境的体系，价格战打得如火如荼。但是价格战之后，毛利率打到那么低，而资本市场又不再那么景气的时候，靠着什么才能活下去呢？

从全球旅游市场来看，旅游的信息不对称、对落地旅游服务的需求，并不是中国人出境游的时候才会产生，全球的游客在从自己的国家迁移到其他目的地的时候都会产生，并且这其中的痛点不会亚于中国人出境游。

这其中所蕴含的巨大需求需要有大量的旅游创业公司来填补，只是如何满足多语种的服务体系，以及准确把握住不同国家游客的需求特点并且针对性地满足，确实是需要破解的一道难题。

中国的旅游创业公司，别再局限于中国市场了，在经济环境下行的当下，放眼全球市场，去国际市场上掠夺吧。

下沉与效率

当全球旅游业交融的时候，大家都在不断追求国际化，并且是以更高效率地实现全球化为目标，在不同市场的角色分工上也会越来越明确。

做平台的越来越大，而进入的门槛也会越来越高。但是后端的供应整合以及落地的苦活累活总要有人来做，平台的核心精力会更集中于流量的运营与分发。落地的运营重资产项目，这并不是平台所擅长的操作，所以平台会靠投资这把大刀来收割。

从整个旅游产业链条来看，机票和酒店一直都是重头戏，产品足够标准化，并且前后端的链条足够完整，分工也明确，整体呈现出清晰的产业变革趋势。

在酒店这个产业链条中，流量平台、酒店批发、技术服务商和酒店集团，都扮演着重要的角色。但是这些年来，平台和酒店集团越来越集中，体量也越来越大，而酒店批发商们却被整合。

全球酒店分销市场中，酒店批发商们一直在攫取大量的利润，但在过去数年，大家的利润空间在不断下滑，这和机票领域里机票代理人的境遇以及所他们面临的大趋势变革类似。

早些年，现任Booking Holdings CEO的Glenn D. Fogel就认为，未来酒店批发商这样的角色会消失。

只是全球的酒店分销市场中，一个国家内的市场本身就有极大的信息不对称存在，更何况是国家与国家之间、大洲与大洲之间，所产生的巨大的信息不对称鸿沟，依然给予了批发商生存的空间。

短期内，不论是酒店批发商，还是其他旅游领域的二道贩子都不会迅速消亡，只是市场的空间会不断收缩。随着后端供应链的整合，二道贩子的价值会越来越小。

机票和酒店领域的机会已经不是特别多了，而在目的地旅游领域还存在诸多资源整合的机会，但是在这条路径上，继续下沉到重资产的运营已经是必经之路，这是可以产业化和区域化的，并且拥有一定的进入门槛，相对来说不容易快速复制。

旅游领域不少细分市场的上游资源都非常分散，如何将资源进行有效的整合，形成规模效应是一个大命题。这也是重资产运营所要面临的一个巨大挑战：如何充分利用金融工具，并在流量获取、系统支撑和精细化运营等多项因素上快速进行匹配并高效地运转起来。其实，已经有许多旅游创业公司在这条路上尝试了，就看谁是最后的赢家。

在服务、品控和成本都极具优势的情况下，流量和资本一定是向头部玩家聚拢，最终由头部玩家在原本零散与混乱的市场进行收割。