南航吴国翔：机票销售市场不足百亿，渠道变革更考验航司内生能力

【环球旅讯】从2014年国内几大航骤力发展直销开始，代理洗牌、渠道重构、服务回归还是当前中国航空业营销层面的主调，而在这几方面，南航是当之无愧的探路者。

提及南航在营销渠道层面的重磅举措，不得不提2015年末发文封杀去哪儿，以及4折以下低价票只在官网销售、调整授权代理标准等等。近日切断第三方值机、推出全渠道退改，也加入了南航营销渠道改革的“豪华大餐”。

不得不说，这些举措为南航带来了惊艳的直销数据。2017年财报显示，南航着力推进智能化营销，全力推进“南航e行”，上线271项功能点，平台访问量达到2.4亿、同比增长48.4%，全年实现电子直销收入为人民币402.4亿元、同比增长39.5%。

近期，南航市场发展部总经理吴国翔在接受环球旅讯采访时表示，南航并非为了提高直销占比、与分销渠道争夺流量才有了这一系列动作，“事实上我们没有这样的初衷，也没有必要这么做。理论上所有的流量最后都会登机，旅客和航司之间的触点比任何代理人的都要多，在值机、退改签这些层面和第三方争流量根本没有意义”。

7月26日下午，吴国翔再次来到由环球旅讯主办中国航空营销峰会（AMC）现场，与环球旅讯创始人兼CEO李超围绕“南航营销渠道变革之路”展开进一步探讨。

在一场讨论中，吴国翔还原了机票销售市场的现状、渠道的价值观以及南航的世界观。

万亿级航空市场，机票销售占比不足百亿

复盘这些年南航对营销渠道的种种举措，吴国翔再次强调，这一切都是希望各种渠道回归本质，为用户创造价值。

确定完这一大原则，吴国翔顺水推舟，提出一个思考：卖机票这个市场到底有多大？

“一些创业公司和投资人都把卖机票这件事情描绘得非常有前景。但事实上，2017年中国民航乘运的旅客数只有5.7亿，包括国内国际，无论直销还是分销，平均一张机票的服务在成本大约是10元，这么算下来，机票销售市场就只有57亿元的市场，还不到百亿。”吴国翔用数据娓娓道出一个残酷事实。

在这个不到百亿的市场中，卖机票的从业人员至少还有10万人，每个人创造的收入不到10万。

“实话说，这10万还不够发一个人的年薪。”吴国翔表示，“我们需要去思考这个市场能够容纳多少公司，能够容纳多少从业者，仅从卖机票创造价值到底能有多少价值。”

吴国翔指出，机票市场拥有庞大的流量、受众，以及从这个环节开始，还有很多充满想象力的延伸空间，能够联动旅游、会展、娱乐等行业，“上下游产业、周边产业都还有很大的市场。但仅仅只是卖机票这件事情，我们虽然拥抱所有的渠道，但我们也希望渠道能够找到自己的定位，利用好自身的资源为用户创造价值。”

左为环球旅讯创始人兼CEO李超、右为南航市场发展部总经理吴国翔

互联网语境下，直销和第三方渠道回归价值

除了机票销售的价值在下降，互联网的发展也让南航不得不考虑让不同渠道众神归位，各施所长。

互联网原是为打破信息不对称而生，但也有其野蛮的一面，更多元的信息获取及处理能力在机票营销领域，一些互联网企业也撕裂了航司与代理之间的一纸契约，带来了大数据杀熟、强制搭售、信息冗余等新型信息不对称现状。

吴国翔指出，互联网是信息服务行业，本质是能让消费者拥有更多的知情选择权，同时，互联网经济是契约经济，航司和渠道或第三方之间，都应该遵守授权代理协议，“有人对南航停掉第三方值机很不解，但是航司在和第三方渠道签订代理协议时，只有卖机票的协议，并没有允许第三方提供值机、选座、行李托运等服务。”

“一个很简单的例子，很多银行都共用一个数据服务提供商，比如Oracle，那Oracle是不是可以搞一个APP，提供这些银行的存取款业务？银行能不能同意？答案是很显然的。”吴国翔指出，第三方并非不可以提供航司的服务，只是必须在契约下进行。

此外，吴国翔也再次强调，切断第三方值机和航司要去切第三方的流量是两件事情，“南航把旅客的行程归纳为327个触点，这还不包括线下其他环节覆盖，所以和第三方争夺流量并没有意义。”

在吴国翔看来，南航希望联合第三方渠道更好地为用户创造值，并保证用户数据安全，“一句话总结，就是No demand No supply。”

在直销渠道，南航希望通过完善功能为旅客全流程提供流畅的体验服务，而分销渠道如OTA，其价值在于全页展示，满足用户的比价需求，同时在用户对航司品牌及产品还没有概念或形成忠诚时，垂直搜索也为旅客提供了智能化的出行选择方案。

“至于直销和分销渠道占比如何平衡？并不是直销比例越高越好，直销也存在不低的成本。两方销售成本的平衡也只有三个原则：满足用户需求、创造用户价值，降低渠道成本。”吴国翔表示。

交易渠道之外，南航更关注影响力渠道

事实上，影响现有航司渠道格局的因素，不只是提直降代，更有用户的成长与成熟，以及千禧一代用户对个性化营销需求提升以及新型流量渠道如微信小程序的成长。

除了合理平衡和OTA这种对佣金有很高依赖的交易型平台的合作，南航目前对社交平台、UGC平台也十分关注，也正在往年轻人聚集的渠道进行渗透。

在吴国翔看来，市场就是影响力，所有能对消费者旅行产生影响力的，都可以称之为渠道。“南航在抖音上也有公众号，因为有消费者关注，哪怕看到一个大咖或者是网红的生活方式、旅行方式大家都可能去模仿。为什么这几年小红书特别火，就是很多年轻时尚的群体得到的一些时尚类信息来自于此。”

“将来像这些具有影响力的，不论是做社交、内容的，还是做各种相关产业服务的，并不一定直接去销售机票，但是一定会对机票销售产生影响，或者对航空公司销售方式产生影响，对客户行为产生影响，这个都是值得我们关注的。”吴国翔如是说。

而对于这些新兴渠道，目前南航并没有一定要追求KPI和转化率。吴国翔表示，用户的行为习惯、思维方式、审美、价值观这些在精神层面的东西不是在瞬间可以去转化的。

“航空公司品牌、影响力需要很长时间去塑造，南航不会跟风去媚俗，或者说去做一些虽然短时间转化率非常高，但从长远来看并不一定符合南航的价值观、不一定符合品牌的一致性的事情，即使有很高转化率。”吴国翔说。

营销渠道变革背后，考验航司内生能力

为顺应营销变化，南航最近也对营销体系做出了一系列调整，包括把市场部和销售部合二为一，成立市场发展部。

“现在已经是人人都可以做社交、都可以发布信息、都可以是渠道的时代。市场是影响力，好的市场就是持续的影响力。销售则是转化率，机票购买就是影响力变成转化率的结果。”谈及成立市场发展部的原因，吴国翔表示，过去送票员满街跑的时代已经过去，用户在一个APP上就能购买，慢慢的层级会变得越来越少，中间的销售成本也会越来越低，销售扁平化也利于航司更好地去接触客户、发现客户需求。

市场和销售整合已是大势所趋，吴国翔表示，加入“发展”的元素，是南航希望通过一些新的产品的设计和营销举措，从其他方面创造新的价值，“过去航司的收入主要来源于机票的销售所产生的销售收入。未来我们能在一张机票以外获得一些新的增值收入、附加收入，服务好会员及粉丝，我觉得这里面未来有一个比机票大得多的金矿。”

对于南航而言，营销渠道变革的背后，并不仅仅只是成立一个市场发展部，还有更深层次的挑战。

“是我们传统业务模式的转型，组织架构的转型。”吴国翔指出，这不是技术层面能解决的事情，技术背后是传统业务模式、结算流程、内部组织架构之间所构成的非常稳固的框架，“为客户创造价值不是放在嘴上说的，当你真正要去行动的时候，你会发现这里面来自习惯的一些做法，来自传统的一些组织方式，它的变革非常困难”。

比如南航推出的全渠道退改，这一全球航空业发展的里程碑事件，背后要解决的是航司本身票价计算体系复杂，涉及多舱位管理、收益管理等难题，还有各种限制条件，其次是航司技术实现、系统支持、内部流程再造，同时机票销售类型、环节和流程复杂，涉及多方的开账和结算。

“但是要完成这件事情，不仅是一个系统的改造，不是说现在APP系统改了、做个程序就行，后面的事情谁来做？原来传统结算流程是什么样的，现在新的结算流程需要航空公司内部做大量的业务流程、业务架构的调整。我觉得最大的困难来自于这个，也是最有价值的。”吴国翔强调。

在对话结束之时，吴国翔还透露了南航的国际化战略。“南航现在已经是全球第四、亚洲最大的航空公司，今年飞机数量突破了780架，到2020年会突破1000架。有着这么大规模的航空公司，如果只做国内市场，无论从体量上讲还是发展战略上讲，都不合时宜。”

2017年3月，寰宇一家的美国航空以15.53亿港元入股了天合联盟的南航，这种隶属不同联盟的股权合作也对传统的联盟模式发起了挑战。

据吴国翔透露，坚定不移走出去的同时，南航也希望和不同的合作伙伴在不同的市场展开不同的合作，包括盟内和盟外的公司，“只要和南航的战略选择契合，只要未来通过合作能为客户创造更多、更加完整的同航线网络，更加完善的结构、更加便捷的中转、更加便利的旅行体验，我们都希望去做，不论是SPA、联营，还是更深层次的合作。”