打造收益管理文化的成功之路

　　编者注：20年前，客房收益管理要求需求预测+价格调整；10年前，收益管理要求客房收益管理+其他收入流收益管理；现在，收益最大化要求总体收益管理+战略部署+精细化酒店管理。IdeaS大中华区销售总经理殷文和高级咨询顾问王越和大家分享酒店如何打造收益管理文化的成功之路。

　　以下是演讲全文：

　　各位同行大家上午好，首先感谢会议的主办方提供了这么一个平台，让我们跟大家交流一下关于收益管理的话题。大家知道，IDeaS是全球最大的也是历史最久远的收益管理解决合作伙伴，我们专注于酒店的收益管理。IDeaS在过去的20年当中，在为大多数的国际品牌管理公司提供收益管理解决方案的同时，我们也更关注新兴市场，特别是中国本土酒店界日益增长的对于收益管理方面的需求。

IDeaS大中华区销售总经理殷文

　　自从2011年IDeaS大中华区正式组建以来，我们已经很高兴地与很多的本土品牌的酒店集团开展了广泛深入的合作，包括锦江、港中旅、金陵、蓝海等等众多的酒店品牌集团。在这过程当中，实际上我们发现了一个特点，就是在中国和中国本土品牌的合作，IDeaS的一个核心的解决方案也就是我们收益管理的系统软件只是众多项目的一个组成部分，而绝不是全部。为什么这么说？因为我们国内的酒店集团它在收益管理方面有不同的需求，换句话来说它们处于不同的文化管理的阶段。

IDeaS大中华区高级咨询顾问王越

　　大家今天看到我们今天演讲的主题叫“追求卓越：打造收益管理文化的成功之路”，实际上，我们在过去几年的实践当中就是围绕着所谓收益管理文化的三个主要方面，就是人员、流程以及工具的使用来不断地密切与我们国内品牌酒店集团的合作关系，帮助它们或者是通过我们的共同努力去不断提升我们这些酒店或者客户合作伙伴的收益管理文化。

　　我想后面把这个时间留给我的同事王越，王越先生是IDeaS大中华区咨询团队的负责人，也是高级咨询顾问，是一位非常资深的收益管理以及运营营销管理的专家。

　　有一个细节，我们这个题目叫《追求卓越：打造收益管理文化的成功之路》，这个标题里面刚刚好嵌入我们两个人的名字，现在有请王越。

　　王越：各位同事大家好，非常荣幸有这么一个机会跟大家分享一下关于收益管理的话题，我也没有注意到这里面嵌入了我们的名字。

　　像刚才殷总跟大家介绍的，IDeaS作为一家专门做收益管理的公司，跟我们很多国际国内的品牌的酒店有众多的合作，我本人也一直做酒店的市场营销、收益管理和运营方面的工作，从在酒店工作的时候包括在过去的三年时间里IDeaS和众多的客户在合作过程中有一些收益管理的体会。

　　确实是，在12年以前我们自己刚开始做的时候，我自己理解这个收益管理需要做很多的数据分析、需要做很多的报告，得先把这个Excel好好学一学。后来走过来这么长的时间，发现为什么收益管理真正在酒店管理当中那么重要？不是因为你会用Excel对数字很敏感，是因为这是一个打造卓越管理的平台。收益管理背后是大量的数据分析，没有错，也有大量的流程的改善、人员的配备、管理思路的变化，也就是为什么说在一个酒店也好、酒店集团也好，不是说我们有一个专门的收益经理、收益总监就可以解决问题了。

　　下面首先跟大家介绍一下收益管理的发展轨迹，最近这些年我觉得我们本土的酒店对收益管理越来越重视，对收益管理的发展越来越了解。应该说，最初的时候收益管理非常强调客房，客房的预测，客房的动态定价，后来慢慢发展到餐饮，每一个平米的、每一个小时的收入就像客房的RevPAR一样怎么算来的，翻台率和平均消费是什么关系、市场细分怎么定、菜单的管理怎么样等等。现在发展到会议室、SPA、租车，应该说酒店有现金流的地方都可以有收益管理的存在，所以现在不仅仅是客房了。

　　而最近这几年我们在很多项目的合作中发现，收益管理更多要强调不光是收入要看利润，不光是一个部门，要所有人一起做，为什么我们说它是一个团队合作？很多时候你会发现做收益管理的时候，针对市场营销、针对运营、针对你的财务监督检查机制，甚至你的品牌定位，都会牵扯进来，因为所有这些工作都要体现在一个价值身上，而我们所做的定价实际上要把价值反映出来。

　　所以现在做的收益管理往往是作为一个酒店的战略定位和发展方向的重要组成部分，这是一个巨大的区别。另外一个，我们说从以往酒店行业好像大家觉得比较靠经验为主，比较依靠地理位置、硬件的条件等等，现在面临这么激烈的也面临很大的挑战，慢慢向精细化管理作为一个转变，就像我们这个题目似，以前说要做得好一点，说做得优秀，现在要从优秀到卓越，那怎么样从优秀到卓越？这涉及到一种管理思想、一种企业文化，而收益管理往往是在这个企业文化建立中的一个直接动力。

　　这个我们经常会谈到，做收益管理也好，或者其他的管理模式也好要有一定的人员配备，要有一定的组织架构，要有一定的好的流程，要配合一个适当的工具。怎么样建立起来一个收益管理文化，要让你酒店的管理团队这样去思考问题、这样去理解事物、这样去做决定？其实还是从这三方面去招收，首先一个对收益管理的负责人，像刚才我说到，我自己原来做收益的时候就觉得很强调一个技术能力，收据分析、定价、判断能力，现在我还是发现，有很多酒店业的同行还有这种感觉。

　　一个真正的收益管理负责人，我在这里列了一个我们大家做的项目，不光要做预测，不光要把预测控制在5%的准确率甚至是3%、2%，不光是要做动态定价，不光要做价格敏感度，这些都要做，但不仅仅是这些，在我们看来更关键的是这个收益管理的负责人要有战略的眼光。比如我们跟很多酒店的朋友们在合作的时候，我首先问的问题，不是你今天把价格调整到多少了，我首先第一个问题是，你这个酒店的市场细分现在是一个什么样的情况，是一个什么样的组合？你的散客占多少，团队占多少，散客里面协议的占多少，非协议的占多少？BAR rate有多少?真正能把这个现状搞得很清楚的人不是特别多，大家大体上都知道一个什么样的大致情况，说到很细的时候，每一个市场细分的组合等情况，大家都心里有数吗？有的有，有的没有，更关键的是从你的现状反映出下一步，未来一年、两年、三年的发展方向是什么。

　　我经常会先跟收益管理的总监聊这个话题，你现在市场细分的组合这个定位，你未来想改变它吗？你是想慢慢地控制一下OTA的产量，把自己的商旅业务放大一点呢？还是怎么样？很多时候我听到的都是一些很标准的答案，什么叫标准答案，“我们要增加商务协议的基础、酒店的基础，我们要扩大跟不同渠道的合作，利用新兴媒体、社交媒体增加知名度”，非常标准。每一个市场细分你到底想放到多大？如果说你要增加你的协议客户量，你想放到百分之多少呢？间夜数占到你整个总量是多少呢，收入是多少？如果说你想扩大间夜数，你是想增加新的客户呢，还是从现有的客户挖掘呢？如果你要增加新客户，那你的销售人员一个人能有几个重要客户？他们的计划符合你的未来发展方向吗？就是这样的一个例子，我们不断地这样问下去，不断地去发掘一下原因。可能很多时候你会发现，这个收益管理负责人要有一个战略眼光，对整个酒店是一个非常重要的核心的关键岗位，而绝不仅仅是停留在技术层面上。

　　这也是为什么说追求酒店的一个卓越运营往往收益管理是一个非常好的急先锋，它可以带出很多销售、服务、运营、管理、品牌，各个方面的一些改善。

　　收益管理的团队，这也是我们在说收益管理文化建设的时候经常会碰到的一个话题。酒店有时候高薪请了一个收益管理的总监，干了一年这个酒店干不下去了，不是因为他的能力不行，而是因为他有很多的掣肘。怎么样让酒店从总经理开始，市场营销总监、财务总监、销售、前台、预订甚至财务，甚至我们后台的运营部门、人事，能够一起配合到这件工作里来？不太容易。往往我们说是做收益管理，实际上是做了收益管理的一部分，做了定价，做了渠道，但真正说要建立一个收益管理的文化一定要有各个部门的支撑，这里面供大家参考一下，各位可以想一下在你自己的酒店，左边纵列的这些讨论的内容，比如说竞争对手、预测、定价这些事是谁在做？是你总经理在直接参与吗？还是你的财务部有什么贡献吗？这是一个很有意思的话题。总而言之一句话，要把这个收益管理从一个人、一个部门的事情扩大到一个酒店的高层管理层的层面，用它来替代其他的部门向一种精细化的管理去发展。

　　谈到人的问题，除了在组织架构、岗位职责方面还有一点很重要，收益管理确实有很多的日新月异的技术手段，不仅仅是一种软件系统的技术，也包括我们的日常管理的技术。以前我们说怎么样做收益管理，有一个超卖，做一个入住天数的控制，做一下季节性的定价。现在慢慢要求这个收益管理的负责人更加全面，他的专业能力要不断持续地提升，要看利润，接一个团有餐饮，比那个纯的房的团可能收入高，但是利润很低，那你的成本怎么来的？这举一个例子，经常会有很多团有这样的疑问。

　　要管渠道，我们这两天说了很多渠道的话题了，我不再赘述了。怎么看一个渠道上面新的趋势？不管你是官网也好，第三方OTA也好，移动平台也好，APP也好，怎么样用渠道去让客人找到你，而且找到你的价值？

　　第一步可能跟Marketing有关，它要找到你，第二步找到你的价值是什么？这是跟Revenue有关系，怎么样放价格，怎么样放房型？我们做过一些很有意思的尝试，这也是一个很新兴的话题，不敢说我们一定说得这么完整，大家参考一下。各位想过没有在官网上和在你的手机移动平台上，你卖的房型顺序是一样的吗？客户的需求有区别，一定是从低往高放顺序吗？因为我们知道一般可能会有一些统计数据，他看到第一页有前三个有前五个，后面再放20个、30个没有人看，前三个放什么、放哪个房型等。这时我们会针对不同的渠道去研究客户的购买行为，放不同的产品、不同的价格。

　　除了渠道的收益，每一个客人，这是另外一个发展趋势，以前我们说收益管理，往往是说每间房的收益，RevPAR、出租率、成房价，现在很多时候我们要研究一下每一个客人的收益，这个客人在酒店不光住房，我们有一些餐饮、娱乐、用车，他第一次来的时候跟第二次来的时候消费一样吗？他一个人来的时候跟同事一起出差来的时候你发现他的消费习惯一样吗？你有没有针对他的一些价格放一个package，放一个promotion等等。这些可能对我们的收益管理的要求会越来越高，不像以前我们会非常着重看客房，着重看一下价格，怎么样平台评价就OK了，现在确实是有这种要求的。

　　所以，要建立这么一种企业文化，也确实是一个我们叫Continue Improvement，持续改善的一个过程，从收益管理这件事可以引出来很多其他的话题，不断持续地在改善和持续的学习，确实有很多新的理念和新的技术在每天出现在我们的面前，逆水行舟，不进则退，你不掌握这些事情就落后了。

　　收益管理的流程，刚才说的人员的组织架构也好、技术能力也好，是一个必要的先决条件，这些事总得有人做，没有人做那就别说了。怎么做？这个流程真的建立起来一个收益管理的文化，一定要成系统，我说的系统不是一个软件系统，我说的是工作的方式一定要成系统，这一定是我们觉得在，所以说我跟每一个酒店包括集团的、单体的在合作的时候都会发现的这么一个问题。就是我们在跟酒店合作的时候都会发现大家都有一些收益管理常识，我有动态定价、我有控制渠道，很少有酒店或者酒店集团成系统地工作，这一点在收益管理的领域还有一个突出的表现，我们现在酒店开得很多，一线城市二线城市不用说了，三四线的开得越来越多。收益管理这个岗位、这个人不好找，有点供不应求，所以这个收益管理的专业人员流动率还是很高的。出现一个问题，这个酒店做收益做得不错，突然这个人发生了一些变化，你就会发现后面有一些挺大的改变，往往不是一些好的改变。

　　这说明什么？说明我们在做收益的时候没有真正达到一个系统化、流程化的规范，靠人在做，这可以吗？可以，保险吗？不太保险。你第一得保证这个人一直在，第二得保证这个人一直不犯错，不太可能。所以我们一直强调建立收益管理的流程，要有规矩，不管今天是张三李四谁来做这个事，这个工作方式是确定的，比如我第一步数据收集，第二步数据的分析，然后做预测，然后我根据这个预测来定价，定房量，今天卖什么房，控渠道，最后我根据每一个采取的措施效果怎么样我做一个评估，又回到数据收集了。这一套东西看起来简单，实际上很难把它做得很规范，而这个是一个关键，就是建立起来一套标准化的收益管理的操作流程还是非常有必要的。包括我们现在一些大的集团，跟我们一些合作的伙伴都在非常积极地做这些收益管理的标准化的操作流程，这个部分应该说是建立文化的基础，得有规矩。

　　举两个例子，价格体系，跟我们合作中有一个酒店非常典型，就是价格体系原来很单一，就是一个BAR rate，也做季节性的价格变化。后来我们做一些工作之后发现得稍微改一下，得调整一下，在这个BAR rate的基础上，我有一个增值价格，往上加一点，送点鲜花、水果，没有什么成本。我在这个BAR rate的基础上提前了3天预订给你一个折扣，如果住周一这一天给你一个大打折扣等等。

　　针对不同的出租率，我这个出租率是指预测的出租率，不是一个真的出租率，我针对不同出租率的预测会用到不同的价格体系，为什么把它做成一个例子呢？一，因为这是一个很典型的案例，我们刚才说到收益管理的流程这些建立当中，往往我们会发现第一步要先看看你的价格体系，都有什么价格平台，有的时候你发现这个酒店价格非常地单一，很贫乏，有的时候你发现这个酒店的价格非常复杂、非常丰富，但是哪个跟哪个都没有关系，怎么定呢？拍着脑子来定，或者说我们总经理定的，或者说旁边的酒店就这么卖，那我们就跟它一块朝着这个思路去做，这些事情非常多。我在这里要说的就是，在收益管理的标准流程中，有一个很重要的事情，价格体系要互相有关系，先定BAR rate，其他的一些promotion是跟着BAR rate来的，BAR rate定好之后后面才有corporate的基本价格，然后才有根据不同的客户贡献的corporate价格体系，有了这两个之后我们后面再说单纯单一团队的价格。这是跟大家做一个介绍。

　　另外预测，预测这个话题在收益管理中非常地关键，我在这里今天要说的不是说怎么做预测，是说拿这个预测干什么。这里面有一个例子，未来七天每一个市场细分的预测，我同样拿这个例子看到过不同的酒店有不同的解读，就是有的觉得我可能周二周三周四我要涨价，有的可能觉得周日周六先做一个促销。这反映出一个什么问题？第一，收益管理中的预测确实是基础，没有预测你其他的工作很难开展，因为没有把握你不知道拍着脑子想得准不准住，还是得有一个预测；第二，拿来预测之后做什么？千差万别，一定要有想法，什么叫有想法？思路要开阔，这里面不仅仅是涉及到我刚才说的几点，哪天把价格放高了，哪天把价格放低了，哪一天要放最少原住几晚了。

　　真正建立收益管理文化的时候，一个收益总监是拿着这个预测跟总经理和所有高官做一个分析之后，后面的结论是这样的，前台预订房型的控制先卖哪一个后卖哪一个，针对与这个预测团队check in的时间有没有集中的点，安排人员是怎么样的规划，corporate现在变得越来越少了，那我的key account是谁，每一个销售经理自己管的那些协议客户它的production的变化是怎么样，它最大的潜力客户下次入住的时候一定要做一个什么样的接待？等等。不光从预测能引发出收益管理中的价格，其他的条件要引出更多的东西，包括运营、市场营销，如果你没有引出其他东西你这个预测就有点浪费了。

　　刚才说的人员流程，第三个跟各位介绍一下收益管理的一些工具。新的工具、新的一些手段越来越多，酒店PMS、CRS也好和一些渠道的管理，包括IDeaS我们的收益管理也有一套自动化的系统。大家往往对这个很感兴趣，我要说的不是跟各位介绍这些渠道，这两天听了很多关于渠道的话题，大家可能都有自己的解读，我要说的你要知道拿这些工具干什么，这个问题听得特别地简单，你还不知道干什么吗？那我们就详细地说一说。

　　经常我们谈到的一个话题利用工具来收集收据，然后用CRS来做什么样的数据分析，利用PMS怎么样做数据。要收集什么数据？就很多酒店都愿意做一些投入，去上一些系统，但是你要收集什么你知道吗？

　　这个都知道，我可以按照每一个细分市场的间晚数、价格这个都知道，当然也有不知道的。间晚数、出租率、平均房价这个没问题，按照每个细分市场能做到吗？应该能做到，如果你的工具不能给你每个细分市场的出租率和房价那太遗憾了，你后面的工作是很困难的。

　　收入、额外的支出、房型，酒店的房型往往被忽视，我总是爱说这个，酒店的房型管理往往被忽视，各个房型的差价也往往被忽视，提升酒店的收入、提升收益不一定动价格体系。有时候我碰到过好几个酒店集团，你只是把房型真正分析一下、做一做价差的分析就会有发现，我们平时做得相对来说比较少，特别是针对每一个细分市场的房型分析更少了。你要想想你通过什么样的工具能拿到这些数据？购买频率、回头率、分细分市场、分销渠道和停留时间等等。

　　在这里不是说要给大家做培训，我只是举几个例子，我要说的就是一句话，在采纳各种决定方案之前如果你是想收集数据，首先你要明确业务需求。我们如果说客户需求是所有的工作的第一步的话，那这个客户有外部客户跟内部客户，外部的客户是我们的客人，住酒店也好，来餐厅吃饭也好，内部的客户是我们自己，是你老板、总经理，或者你自己也是你的客户，你在业务上有什么样的需求一定要先搞清楚。

　　说实话我碰到过几个不太好的案例，酒店花了很多的钱上CRM、上一套BI，上了一套数据分析系统，上的时候让人家做培训，供应商来培训，讲怎么用，酒店问他你这个系统都能搞出什么样的数据来，我挺郁闷的，我觉得这个话应该在上系统之前说，而且不是你去问供应商的，是你自己心里很有数你要什么样的数据，你去选择供应商，甚至说它去帮你开发，去实现这些需求，不能倒过来。我自己做很多酒店的咨询项目，做酒店的审计、项目辅导，很多时候我问他们这个数据报表谁做的，为什么要收集这个数据，拿这个干什么？他说不知道，就是这样设计的。那设计的时候当时你们有什么样的想法，为什么提出这几个数据来？不知道，这是一个标准，就直接放在这了。本末倒置了，一定要先知道你要什么，再上系统、再上工具。

　　第二个，拿所有的工具要干什么？价格是不是能成体系？什么叫成体系？你定了一个BAR rate之后，其他我如果说我的promotion在BAR rate的基础上做20%的discount，但是直到周末的时候就变成25%的discount，这个功能在你那些渠道上能实现吗？

　　价格的动态调控，我酒店有很多价格产品，怎么放价我怎么调？我把500块的放在一档，600块的一档，700块的一档，这里面有很多的价格，有促销价、折扣价、BAR rate等等。你要开哪一个价格，是开一个吗？不是，你是开一档，要关也是关一档，不然的话酒店有几百个价格，你每次改价格让预订部的小朋友把这个时间改一下，怎么可能。

　　像刚才张总说到的渠道，我们用什么工具让它一次性有什么价值的控制？你酒店内部自己有吗？所有的价格按照体系去开去关去设置一些限制条件在你的功能里都能实现吗？你的PMS能实现吗？你的CRS能实现吗？你的官网上能体现出来吗？你手机的APP能体现出来吗？这是一个功能，市场敏感度的功能。每一个价格放出去之后有多少比例？客人没订，你知道吗？你能分析它吗？你能控制它吗？入住天数，我放了一个价格，这个价格只能连住三晚才能用，你的PMS能实现吗？PRS能实现吗？或者携程、艺龙它们是怎么住的？携程上可以放一个连住三晚的价格吗？

　　按照房型、星期的规律来超卖等等，团队置换，我稍微来解释一下什么叫置换。接一个团可会有一些散客被置换掉，算算账哪个划算，算的不是收入，算的是利润，你的工具能实现这个功能吗？如果每个团你都要你的销售经理，或者收益总监手工地算，这个工作量是非常大的，而且这个准确度不是很高，往往我们说团队的置换是需要一些辅助工具等等一下子就很多了。我觉得各位在谈收益管理、文化建设、系统的采购在这之前首先要明确这两个问题，从系统拿什么数据心理要有数，通过系统实现什么功能心里要有数，我们现在把这个业务需求搞明白了，我们再说用什么样的工具满足这个需求，千万不能倒过来。

　　怎么样推进一个收益管理的文化？我们觉得跟大量的酒店做合作的时候发现可以总结成三步，第一步了解我们的现状，针对酒店的流程做一个审计，我们自己可以审计一下，请外面的咨询公司帮你审计一下都可以。做一个数据的分析，看一看你现在到底表现怎么样，真正踏下心来分析一下你每一个市场的表现，看看你做预测的流程，想一想你做超卖的时候预订物和前台谁的权限更大？看一下你数据库里面客人的反馈意见跟房价有没有线性的关系等等，真要踏下心来做一个对现状的审计，然后才能提升。什么叫提升？要有标准，标准流程一定要有SOP，要持续地实践。

　　这一点在建设文化的过程中经常有不太成功的例子，有一位领导、几位领导、总经理对这个事情特别地关注，推进地如火如荼，过了半年、过了一年人家高升了，那这件事情变得关注度就下降了。真正要想做收益管理，要想把文化管理建立起来，不是几个月，是需要3到5年的时间，是需要一批人一起在努力形成这么一种管理思路，形成这样的一种企业文化。当然有一些专业的培训可以为大家不断为自己充充电，不断地能够跟上这些日新月异的发展技术要求和一些管理方法的变化。

　　最终我们说的建立文化是一个全面的收益管理文化，不是一个人的事情，是一个不断找到提升机会、不断改善的一种思路，最终是一种转变工作方式的从优秀到卓越的转变。从以前更多地看凭借自己的经验，到现在更多用数据来说话。从以前一个人、一个部门的单打独斗，到现在是一个团队的合作。从以前零散的战斗到现在系统化的工作，这是一个。

　　最终我们想实现收益管理的文化，把合适的产品、合适的时间、合适的价格、合适的渠道卖给合适的客户。真正达到这几个合适并不太容易，这是一个持续优化的过程，有开始没有终结。酒店可以说我现在开始做收益管理，可是永远不会有总结的一天，你总会发现还会有提升的机会，总会发现还有一些事情可以做得更好，在这个过程里会有很多的问题，会碰到很多的困难，我们也非常欣慰地看到很多酒店在这过程里付出大量的努之后取得了非常好的成绩，不光是对酒店的效益有了一个提升，更重要的是带了一批团队，收益管理也好，销售也好，运营也好，让大家的管理思路有了变化，怎么看问题有了变化，让整个企业的管理方式的文化发生了变化。

　　我想这也是我们今天要跟大家分享的一个主要话题，希望能对大家有一些借鉴的作用。下面还有两分钟，大家如果有问题我们可以交流一下。

　　主持人：对，大家可以一起交流一下，因为在座的酒店也比较多，也难得听到王越在这里分享收益管理的内容，如果有问题的话大家可以举手，真的机会难得，请他出来其实是很贵的。

　　王越：还好，我价廉物美。

　　提问：有一个问题想问一下，刚才您一直讲酒店管理是一个系统，那么对一个酒店来讲您刚才讲到牵扯到每一个部门，包括市场部、销售部、餐饮部等等，关于这个系统来讲，您能不能讲一点在运转这个系统当中有几个步骤，能再稍微详细介绍一下吗？

　　王越：我觉得要建立这套活动文化、要建立这套工作流程，首先第一步一般我会先做定位，酒店现有和未来3年、5年的发展目标，我会把这个定位先做好。这个里面收益管理要做什么，市场营销做什么，餐饮部做什么，这是我从收益和市场这个角度先有的一个定位，我知道客人要什么，我才知道我给什么，后面那些人是配合我要给什么东西的，我会先做这个。

　　第二个我会先让各个部自己做一做预测，然后会配合收益管理这边，拿到预测之后，第三个就是我每一个部门要有一个action plan，你有了预测之后你干什么？不能说你是厨师长就跟收益管理没有关系，你的成本控制跟前面来的客人当然有关系，你来了一个旅游团跟一个高级的商务团当然不一样，可以把这些思路慢慢让他们都开始用起来，通过这几个步骤慢慢养成一个习惯。然后再回来，再回到第一步重新审核一下我的定位，它像一个cycle一样。

　　主持人：还有吗？最后一个问题。

　　提问：您好，我就是想问一下，像我们是港中旅的，之前也有接触过一些（收益管理）。像我们这些国内的管理公司酒店集团，我们的酒店可能在系统上没有那么强大，是不要我们做收益的话，走过一些路之后最终都会走向自动化系统，还是我们可以不通过自动化也做一些事情？

　　王越：明白，这是一个非常好问题，很多人都会有这方面的想法的。说一观点，我是不是真的要上一套自动化系统？我觉得不是，我觉得还是要实事求是来讲。自动化系统干什么？自动化要干的事情叫自动化，把什么自动化了？把你现有的工作流程自动化了。你现在的工作流程如果是一个好的流程，它让你事半功倍，你如果现有的流程是一个有很多残次点的流程，自动化了之后你会很痛苦。

　　所以我首先会先看你现有的工作流程怎么样，我们至少得有价格体系，至少得有预测的方法，有这些基础之后我会上一些自动化的系统，帮我们来做一些自动化的工作，让我们提高效果。最终很有可能是要依靠一个收益的自动化系统，因为我们要管理的事情太多了，的确手工做是一个非常非常大的量，最终很有可能你是要选择一个自动化系统来帮你事半功倍地干这些事情，但最开始的最初的第一步应该是看你整个业务流程。

　　所以说很多情况下在我们做项目的时候，并没有一上来就上一个自动化，从咨询的角度跟大家去做一些流程的梳理、人员的培训、标准的建立，我相信我们很多的本土酒店可能对这样的一个思路还是很有借鉴的意义，先把底子整理好，一步步来，这样走比较坚实一点。

　　主持人：谢谢王越，我相信大家可能对这个非常感兴趣，我也讲一下，不要听到IDeaS觉得很贵，其实它们对于中国本土酒店都有本土的一些解决方案，如果大家在座的酒店有感兴趣的话，可以联系Michael（殷文），也可以联系王越。