谁亵渎了酒店改革？

　　不论从哪个方面讲，老酒店都应该是标准、流程、制度、职责的榜样，可能是因为“应该”这个词本来就是猜想，在现实的酒店运营中，“应该”却代表着与实际不符的真相。作为老酒店，特别曾经作为区域性代表的酒店在经历市场变化和考验的历练中，更多的是留下一代代前人遗留的障碍，酒店在市场中喘气，团队在酒店中喘气，整个酒店都在挣扎却始终无法前进半步，是管理者无能还是需要天才型管理人才？谁把改革变的如此艰难，艰难到大家都希望从头开始。

　　老板很坚定的认为：一个团队，只要有一个决定性领导人就可以解决一切。乍看起来似乎有几分道理，最起码从一个领导决定一个组织的观点上看是这样。需要补充的是，一个决定性的领导人需要给予足够的信任和资源配置权力才能完成团队内领导的基本功能。作为酒店的总经理也是同样，在老板期望一个决定性的总经理就能解决一个酒店所有的问题(哪怕老板已经下定了比以往多支付更多薪水和福利的决心的情况下)，总经理往往也是给老板一个失望的答卷。不论一个酒店经历了多少任总经理(往往经历的越多，更能说明酒店的问题更加严重)，所需要解决的问题和内容基本类似，除去在特殊阶段所需要做的转型工作。我们假设每一任总经理都能为酒店的发展做出一点推动的贡献，历经多任领导者的酒店(某些酒店甚至一年更换一个总经理)，即使是酒店已经具有特别的优势，这个酒店也已经基本沦为无主题、无文化、无性格的一个躯壳。团队被不同的制度、不同的领导风格、不同的喜好甚至是不同的沟通风格的领导搞的一头雾水，更坏的是，也许老板把这种变动叫做变革。

　　酒店职业经理人都心知肚明，找到一个开明的老板和一个理智的总经理犹如中奖一般，特别在面对酒店困难重重的时候，职业经理人要么牺牲自己的职业、要么牺牲自己的薪水。无法改变又不能将就的离开，从而丢掉了饭碗。无法改变又无奈的留下保住饭碗是另一种人的选择，这种人较为普遍。

　　新加入的职业经理人已经被酒店里的“守城人”习惯了，他们带着怀疑和冷冷的眼光瞪着眼睛看看你到底能做什么。改革当然是可以的(最起码在会议上的呼声是最响亮的)，只要不涉及到他们的利益和功绩问题，他们可以睁只眼闭只眼，一旦触及到利益问题，新加入的管理人员很快便被曝光在排斥的队伍里。

　　更为艰难的是，即便是总经理，也不得不对这些“守城人”给予一定的忍耐，这些已经被老板熟知的人，很可能在你不备的时候将自己所理解的东西透漏给老板，然而，老板并不总是像我们想象的那样对自己的总经理那么信任。

　　经过长期留下来的“守城人”，也许是从基层开始工作，如今都是某个部门的经理或主管，他们的工作工龄可能长达10年或更长，长时间的工作中，他们把酒店当做了家。每日早而来，晚而归，甚至忠诚到老板都对他们有特殊的感情(当然，在老板心中，只是相对忠诚于自己的人而已)，然而，他们能固守岗位，或许还能非常坚守上班的时间点，从不迟到，更愿意多付出工作时间而不求回报，其他的似乎对组织的发展一点也帮不上忙。他们已经习惯了酒店的制度、流程、缺陷、瑕疵等，对已经非常习惯的操作方式和想法已经根深蒂固，打心眼儿里，他们并不愿意大动干戈让自己做的更辛苦，毕竟他们更想靠着已对酒店付出的忠诚而继续工作下去。从另一个角度说，所有的调整也许对他们来说就是对之前贡献和忠诚的否认，这却是万万不能被接受的。故此，习惯反而成为了酒店变革的最大障碍。

　　他们不仅对制度固守，也许还对老板格外的“忠诚”，忠诚到不允许酒店有一点合理的损失，比如合理的破损率、易耗品的合理消耗等等，他们绝对不会允许在做任何事情的时候而“损害”公司利益，每一点的损耗都将被老板或某个能有决策能力的人知晓。他们表现的忠诚于老板，却时时侵害着老板下属的资产不能时时得到更新和发展。他们也许在这里是唯一的一个单位，也许是最后一个单位。然而，他们根本不愿意知道或者根本不知道什么是酒店？什么是企业，他们也经常外出考察，而看到的总是出色酒店里的漂亮大堂、美味的菜肴、干净的客房，但他们永远看不到的是那些出色酒店里的后勤和保障部门所起到的作用以及那些更具操作的支持性制度及流程和更为经营化的思想。

　　对于一把手来说，即为难又无奈，他承载着公司的未来和前程。老板每次都投入很大希望给他们(最起码从表面上看是这样)，在老板面前，没有几个总经理能打包票改变现状或者明确指出需要老板做出什么牺牲才能做到改变。原因有两个：1、上岗前，总经理更希望得到这个岗位，对美化自己的能力是重要步骤，想给老板留下要的印象，提出让老板做出什么样的牺牲显然是不明智的选择；2、抛开总经理对组织不能一次性了解的情况，即使总经理提出了需要老板大力支持的地方，并承诺将做出既定的目标的想法，老板也不会度量的接受。这导致上任后的问题更难以解决，人员需要调整、制度需要调整、结构需要调整，每一次的调整都将涉及到最关键的内容“关系”，并不知道谁和老板的什么亲属有关系，更想象不到在大动改革的情况下，老板需要给予什么样的理解和支持，又需要担负多少人的口水和质疑，更要命的是，你根本不知道什么人在什么时候将自己所理解的改革工作上报给除老板外的其他权利人物，这将不再是改革，而是把自己往火坑里推，命运往往是打包袱走人而已。

　　说酒店改革难，并不是在酒店里存在，不仅仅我们说难，就连伟大的德鲁克管理大师都用艰难的词汇描述改革的难度，然而，在实际的工作中，我们又如此的将改革看做是仅仅是调整上班时间、工作制度、流程……而已，这如果被称为改革，那么，改革可能更会满足我们自己的心理安慰，因为这样的改革太过容易实现而变得没有那么艰难，没有那么像想象中值得一提。