华住于钧瑞：酒店业真正缺少的是高质量供给

在存量竞争持续加剧的背景下，中国酒店行业的增长空间在哪里？当连锁酒店不断扩张、品牌加速下沉，如何在争夺市场份额的同时，保障加盟商的盈利能力？而中国酒店品牌走向海外，又该如何将本土积累的效率优势转化为国际竞争力？

9月23日，在住宿业峰会上，华住集团首席财务官于钧瑞与环球旅讯CEO李超围绕《从流动中国图景，读懂酒店行业的活力与韧性》展开对话，从连锁化发展、加盟商经营、产品创新、会员生态到国际化布局，探讨中国酒店行业在存量时代的增长逻辑。

（李超、于钧瑞）

于钧瑞认为，中国酒店行业仍有较大的发展空间，但真正的机会并不在于简单增加供给，而在于提升供给质量。对于华住而言，过去20余年积累的产品、会员、运营体系和供应链能力，正在构成其发展的核心基础；面向未来，华住已开始尝试将这种能力延伸至海外市场。

连锁化仍有空间，

但行业更需要高质量供给

在于钧瑞看来，中国酒店行业并未触及增长天花板，尤其是连锁化发展仍有较大空间。

他介绍，中国酒店业连锁化率仍大幅低于欧美国家。参考美国酒店连锁化率约为70%，如果中国酒店行业的连锁化水平能够达到美国的水平，连锁酒店市场规模将从当前水平进一步扩大。

不过，行业仍面临供需结构性矛盾。

在经济复苏、办公楼及房地产市场调整等因素影响下，酒店供给仍处于相对充足的状态。于钧瑞认为，中国酒店行业并不缺供给，真正缺少的是高质量供给。

这意味着，酒店行业的增长不能仅仅依靠门店数量的增加，更需要通过产品升级、运营效率提升和精准的市场定位，满足消费者不断变化的需求。

这一判断也指向酒店行业从增量扩张转向存量优化的现实：连锁化能够帮助酒店提升标准化运营水平，但连锁品牌本身并不天然意味着经营成功。只有当产品具备竞争力、运营能够创造效率、门店拥有可持续的盈利能力时，连锁化才有真正的价值。

从规模扩张到精细化布局，

加盟商盈利是关键

随着连锁酒店品牌加快布局，市场也出现了一个值得关注的问题：当同一品牌或同一集团的门店在局部区域不断增加，如何避免内部竞争侵蚀加盟商的收益？

针对李超提出的商圈内门店密集、成熟店与新开店经营表现存在差异等问题，于钧瑞表示，门店数量本身并不能完全决定竞争是否激烈，关键在于对区域市场容量的判断，以及品牌与产品的差异化布局。

华住正在通过AI和数字化工具，收集、整理中国主要城市核心商圈的数据，以辅助选址决策。通过分析不同区域的市场容量，集团可以进一步判断一个商圈能够容纳多少家酒店，以及适合布局什么类型的产品。

与此同时，多品牌战略也是华住进行需求细分的重要手段。

目前，华住拥有30多个酒店品牌，可以针对不同客群和消费需求进行布局。例如，在全季已经建立市场基础的区域，还可以根据实际需求引入桔子、城际、水晶等不同品牌，覆盖不同的细分市场。

这套策略的核心，并非简单地通过多品牌扩大门店数量，而是希望借助差异化产品，减少不同门店之间的直接竞争。

当然，商圈容量分析与品牌细分并不意味着门店盈利可以得到绝对保证。对于加盟商而言，投资回报仍取决于具体选址、租赁成本、经营管理和当地竞争等多重因素。如何将集团的数字化能力转化为门店的实际收益，仍是连锁酒店扩张过程中需要持续回答的问题。

于钧瑞强调，华住对产品的持续打磨，是支撑品牌竞争力的重要基础。全季已迭代至5.0版本，汉庭则已迭代至4.0版本，集团希望通过持续升级，在控制成本的同时提升产品体验和质价比。

在存量竞争阶段，酒店集团的扩张能力不仅体现在能开多少家店，更体现在能否帮助加盟商持续经营，并形成品牌、业主与消费者之间的良性循环。

从高性价比到东方文化，

产品创新寻找新空间

在产品层面，华住正在尝试将中国消费者熟悉的高性价比逻辑，与东方文化和美学表达相结合。

于钧瑞重点介绍了全季大观这一中高端品牌。他表示，全季大观并非单纯追求硬件升级，而是希望在全季原有产品理念的基础上，进一步融入东方文化的内涵。

在他看来，东方文化强调平衡、谦逊与克制，不需要过度装饰，也不必通过繁复的表达证明自身价值。全季的产品逻辑正是围绕消费者的实际需求展开：良好的睡眠体验、舒适的床品、优质的洗浴体验和满足差旅需求的早餐等，都是产品设计的重要组成部分。

全季大观则在这些基础上，进一步探索东方美学与酒店体验的结合。

于钧瑞提到，团队此前在杭州考察全季大观首店时，注意到不少年轻消费者对这一具有东方文化特色的产品表现出兴趣。在他看来，这种反馈也反映出年轻一代对中国文化的认同与自信，为品牌探索提供了信心。

不过，华住并不打算以快速扩张作为这一品牌现阶段的首要目标。于钧瑞表示，集团希望先把每一家全季大观打造成符合品牌定位的产品，再逐步扩大规模。

这一思路与酒店行业的竞争变化相呼应：当基础住宿需求逐渐得到满足，产品创新的空间不再局限于房间配置和硬件升级，还包括文化表达、消费体验与品牌价值。

对中国酒店品牌而言，如何将本土文化转化为消费者愿意为之买单的产品，而非停留在表面的设计符号，或许是中高端市场值得持续探索的方向。

会员与供应链构成核心生态，

形成增长的正向循环

谈及华住过去20余年积累的竞争壁垒，于钧瑞并未将其归结为单一品牌或门店规模，而是强调一套以产品为起点、以会员为连接、以效率为支撑的商业生态。

按照他的介绍，华住的经营逻辑首先建立在产品之上：优质产品吸引消费者，会员体系将消费者沉淀下来，复购进一步形成稳定的流量来源，而规模化运营则帮助集团提升效率、优化供应链成本。

目前，华住会员规模超3亿，超过70%的流量来自会员贡献，而非依赖OTA等外部渠道。

在于钧瑞看来，会员体系不仅能够帮助集团建立与消费者的直接联系，也能够为酒店运营带来更有效率的获客方式。当门店获得更好的经营表现，加盟商便更有动力继续投资和开店；随着门店规模扩大，集团又可以进一步提升供应链效率、降低相关成本。

由此，产品、会员、流量、加盟商收益与规模增长形成相互促进的循环。

这一体系也是华住过去20余年持续积累的结果。于钧瑞认为，真正的竞争壁垒不只是门店数量，而是产品、会员、系统流程、运营能力和供应链共同构成的生态系统。

不过，这一循环能否持续运转，仍取决于产品竞争力与加盟商经营表现。尤其是在门店密集、区域竞争加剧的市场环境下，集团能否持续为门店创造价值，将直接影响其生态系统的稳定性。

从德国并购到东南亚布局，

华住如何走向海外

在国际化方面，华住采取了两条不同的路径：一方面，通过并购进入成熟的海外市场；另一方面，通过轻资产加盟模式，将自身品牌、管理体系和供应链能力输出至海外。

于钧瑞表示，华住始终将中国市场作为核心发展市场，这与许多国际酒店集团以本土市场为基础、海外市场作为补充的发展逻辑相似。与此同时，华住也希望逐步成长为一家真正具有国际影响力的酒店集团。

2020年，华住收购德意志酒店集团，开启了在欧洲市场整合与运营的探索。于钧瑞介绍，过去几年，华住尝试将中国酒店业积累的效率优势引入德国业务，推动其改善经营表现。按照他的说法，德意志酒店集团已在2025年由亏损转为盈利，华住预计其现金流将在2026年转正。

这一过程中，系统整合与跨文化管理是重要挑战。

于钧瑞坦言，中国企业与西方企业在管理理念和组织文化方面存在差异，如何在保留当地企业原有优势的基础上，引入中国企业的效率与管理经验，并非易事。

以德意志酒店集团为例，华住已将其核心酒店管理系统（PMS）切换为华住的系统，同时保留部分当地系统。于钧瑞认为，国际化并不是将中国模式简单复制到海外，而是要通过文化融合与系统整合，让中国积累的能力在当地真正发挥作用。

除欧洲市场外，华住还通过轻资产加盟模式布局东南亚及中东等市场，并已在新加坡、越南、柬埔寨、缅甸等国家开展业务。

在于钧瑞看来，这种布局既有助于将中国酒店品牌与管理能力带向海外，也能够借助中国游客在相关市场的出行需求积累基础客源。更长远来看，海外市场的发展还可能提升华住品牌的国际认知度，并为入境中国的外国旅客提供更多选择。

从这一角度看，华住的国际化并不只是门店数量的海外延伸，更是对中国酒店运营体系能否跨越市场与文化边界的一次检验。

华住的目标是成为一家

优秀的世界级酒店集团

对于华住未来的发展目标，于钧瑞给出了相对克制的回答。

他表示，华住希望成为一家优秀的世界级酒店集团，而不是简单把“第一”当成目标。无论是经营规模还是品牌口碑，都应当是消费者与加盟商持续选择的结果，而非单纯追求的数字。

这一表态也呼应了整场对话的核心议题。

当中国酒店行业从高速扩张逐步进入存量竞争，连锁化率提升仍然提供着增长空间，但行业竞争的重点正在发生变化：从门店数量转向供给质量，从品牌扩张转向加盟商经营，从标准化产品转向更细分的消费需求，再到将本土积累的效率优势带向国际市场。

人口流动为酒店行业带来持续需求，但需求能否转化为可持续的商业价值，最终仍取决于酒店能否提供匹配消费者需要的产品与服务。

对于华住而言，下一阶段的任务，是让产品、会员、科技、运营和供应链形成的生态系统，在更加复杂的市场环境中持续创造价值，并在走向海外的过程中完成新的验证。