中国企业出海“狂飙”，不容忽视的一环

当出海成为中国企业的集体冲锋号，差旅管理这个看似不起眼的环节，正成为全球化竞争的重要战场。

从海外资源整合到跨境支付结算，从供应商选择到系统适配，中国企业在迈向全球的征程中遭遇着怎样的挑战？又该如何破局发展？

3月19日，在2025环球旅讯数智论坛·北京站上，联想集团全球差旅采购北美区负责人冯秀娟、在路上（北京）科技有限公司CEO宫永富、红色加力CEO吴晓文、携程商旅大客业务中心副总经理王昊，围绕《2025年，企业出海有哪些看点？》一话题展开圆桌对话，深入解码了中国差旅企业出海的生存法则。本轮对话由环球旅讯首席运营官曹砚主持。

从左到右依次是：曹砚、冯秀娟、王昊、吴晓文、宫永富

以下是对话实录，内容有删减：

01

中国TMC的国际化必修课

曹砚：联想与其他企业有些许不同，是通过多次并购快速成长为一家全球化公司的，请您分享一下在差旅管理上经历了哪些关键阶段？尤其是初期和现在遇到的最大痛点是什么？

冯秀娟：联想的全球差旅管理体系相对复杂，划分为五大区域，服务于近8万名员工，覆盖近70个国家。整个过程经历了探索期、扩张期，逐步走向成熟。而在初期，最令人头疼的，就是找到一双“合脚的鞋”——也就是合适的差旅管理公司（以下简称TMC）。

在国内，我们主要依托航信系统。而在海外，我们发现存在多种GDS（全球分销系统），且不同GDS之间差异明显。例如，在国内，在线退改签功能早已是标配，但我们最初选择的Apollo系统在这方面却不支持。为了实现这一基本功能，我们不得不切换至Sabre系统。

在选择TMC时，还有一个关键考量因素就是其运营能力是否能够覆盖我们全球化的业务需求。最终，我们采取了“国内外分轨”的TMC策略：国内采用一家服务商，海外则由另一家负责。

目前我们面临的主要挑战，集中在系统和资源两个方面。

系统层面，海外员工高度依赖线上预订，尤其在北美，线上预订比例超过85%。这对系统的用户体验提出了较高要求。而实际上，海外差旅系统在功能和体验上仍相对滞后于国内的成熟平台。

资源层面，海外市场正在积极推进NDC（新分销能力），但现阶段相关解决方案尚不成熟，航空公司与代理之间的对接机制仍不完善。对于企业用户来说，尽管NDC内容在价格上可能更具优势，但由于无法在TMC平台上直接展示和预订，反而在一定程度上推高了企业的差旅成本。

曹砚：中国企业出海时倾向选择本土TMC，您认为中国TMC在出海过程中面临的困难都一样的吗？或者您有什么特别的观点？

宫永富：我曾在全球最大的TMC企业工作了15年，也曾有幸服务过IBM十多年，联想收购IBMPC和笔记本业务后的一年内仍在服务该板块差旅。

以我的观察，国际TMC在北美、欧洲等成熟市场覆盖好，北美、欧洲的标准化程度高，但中东非、南美的市场覆盖不强，尤其是亚太市场因为文化、语言、管制等等的多样性导致服务难度比较大。

相比较而言，中国的TMC在系统和服务能力上更强。

目前随着线上技术的成熟，以及资源的开放，使用一个服务中心或者2-3个服务中心覆盖全球已经是很成熟的解决方案。十几年前甲骨文公司就要求服务商创建”FollowtheSun”差旅服务网络，覆盖全球员工的差旅服务。美国运通也为IBM在凤凰城和奥马哈创建全球呼叫中心，服务除中国和几个特殊国家之外的全球员工的差旅需求。

如今中国服务商借助互联网平台化发展，在中国建立呼叫中心，可以为客户提供全球差旅服务。

曹砚：有企业反映海外的分公司、子公司在当地有很多协议酒店，但能接入系统的仅有四分之一。针对海外酒店资源整合中系统化程度低的问题，您（红色加力）有什么解决办法？

吴晓文：实际上从去年开始，我们已经开始大力建设国际化酒店的供应链能力。

我们看到中国企业出海的趋势已从国内员工的出境差旅为主，转变为中国企业的海外员工在海外的差旅需求为主，即中国企业出海的全球化更多是本地化。

但国际化的酒店资源整合，确实是企业出海面临的难题，其复杂程度远超想象，包括国际化的差旅管理公司，他们在差旅酒店方面的能力也不是非常完善：

大多数仍仅提供酒店预定的服务，鲜有专业的TMC会深度参与国际酒店全流程的服务，如差旅政策的制定、协议酒店的RFP等。

此外，支付环节的国际化策略也遇到挑战，许多专业的TMC并不愿意在海外做支付或者金融垫资服务等。

我们的解决方案是：

一方面，通过在新加坡设亚太总部、吉隆坡设运营中心，用国际化的品牌、国际化的客服和国际化销售服务，把自己变成国际化的公司，服务全球化企业和当地的员工，提升国际酒店全流程服务能力。

另一方面，针对海外支付和垫资需求，我们通过收购香港牌照公司，并计划发行我们自己差旅公司信用卡，实现统一支付，帮助中国企业和中国的差旅公司有能力服务国际化的企业，自信地参与全球化的竞争。

曹砚：携程商旅市场份额高、海外资源多，但我听说仍有企业反馈存在一些问题，主要来自哪里？你们今年的目标和计划是什么？

王昊：针对企业的需求，我们要看到的是需求的类型以及自身的价值。

不同类型企业，如以出境为主的企业和像联想这样全球并轨的企业，对海外资源、服务、结算的需求都是存在差异的。客户选择中国或海外的TMC，本质上来源于供需关系的解决，资源只是其中一方面。

比如服务的问题，我们在全球设立了八个客服中心，包括新加坡，日本，英国等。最初，客服中心主要满足企业员工出海出境的需求，但随着海外属地员工数量增多，文化差异和语言匹配对服务提出了更高要求。例如，在新加坡的呼叫中心设立中英双语服务，更贴近当地用户习惯。

至于目标和计划，我们在“以中国差旅管理公司的名义走向海外”的目标下，一直在进行全球商旅市场布局。今年计划将全球站点从5个增加到13个，能够满足更多企业出海资源等需求的同时，满足当地本地化客户需求。

02

支付结算

企业出海的"修罗场"

曹砚：前面大家提到了支付结算的问题，但中国企业习惯月结等定期结算方式，海外似乎不太接受，是没办法统一结算，还是有其他财务方面的考虑？中国企业是否愿意在海外也提供集中支付的服务？

冯秀娟：在支付方式方面，国内普遍采用集中支付模式，流程相对统一；而在海外，支付方式则更为多样化。许多国家或地区更倾向于使用Corporate Card（企业信用卡）进行差旅支付，但也存在部分国家不认可此类卡的情况。

在账期方面，国内一般为30天的统一结算周期，而海外则因地制宜，差异显著，有的国家账期仅为7天。此外，各地在支付合规、财务制度、税收政策等方面也存在不同的法规要求，增加了管理的复杂性。

我们在海外也会根据实际需求提供集中支付解决方案，用于非员工支付的专项支付卡。但整体而言，海外集中支付的普及程度远不如国内。

宫永富：其实整个出海支付大家都在摸索，它涉及到板块地域特色。比如北美信用卡接受度高，公司卡是标配；而在澳大利亚、新西兰等地，用信用卡支付酒店费用要额外付2%-3%手续费，使用效率又会受到限制。

集中支付在中国成为标配，其实这种支付只是一个阶段性的解决方案，是在纸质行程单和发票阶段的产物。

从端到端全局看，它也带来一些问题：

第一，对于企业来说，有潜在的服务和支付脱节的问题，机票、酒店等服务都不是直接支付给航司和酒店；

第二，后端结算成本高，从企业端到服务商，都需要投入人力去分拆帐单、核对帐单以及催款、核销，代价很高，往往被忽略；

第三，服务商垫付导致的资金成本，增加了服务环节企业的成本。

我个人认为信用卡可能是更有效的一个方式。

现在数电票开始全面实施，按照税总的规划，今年9月底将100%数电化，发票完全可以通过系统随着订单走，发票与订单分离的情况将结束，彻底实现不需要报销，整个支付流程将透明和加速，整个企业的财务管理流程会变得更清晰，消费的透明度会更高。

我希望这一天快点到来，也呼吁中国的金融企业看到这样的商机，积极参与到这一进程中来。

王昊：从企业服务的角度来说，我们没办法去定义市场，能做的只有服务市场，所以我们是提供多种服务方式，不管是国内常见的统一结算，还是员工自行支付。

在我看来，海外支付问题归纳起来，主要是三个方面：汇率、货币种类和支付方式。其中支付方式在国内做得比较领先，但也没办法完全去复用到全球市场。

我们能做的，就是尝试满足更多企业在海外的多样支付需求。比如在新加坡，我们用当地票据结算，满足当地客户的结算诉求。

吴晓文：集中支付其实是意味着需要垫资，涉及复杂金融问题。

国内的大型企业，尤其是那些希望优化财务流程、降低结算成本的大型企业来说，集中支付具有一定的吸引力。所以国内的大型企业习惯于统一结算，但差旅服务商往往需要通过垫资来支持这种结算方式。

然而，从国内TMC的角度来看，提供集中支付服务会增加企业的资金成本和运营风险，因此大多数TMC对此持谨慎态度。

相比之下，国际上的TMC通常不承担垫资责任，而是将支付环节交给专业的信用卡公司和金融机构来处理。这种模式不仅降低了TMC的资金压力，也使得支付流程更加高效和专业。

目前，国内差旅服务商通常将服务费与垫资成本捆绑，这实际也压缩了国内差旅服务商的利润空间，导致国内TMC生态系统不够健康。

所以，在海外酒店方面，为了解决这一问题，我们与蚂蚁国际合作，通过蚂蚁的企业信用卡体系，为企业提供长达45天的免费账期，这一方案既帮助国内企业适应自身的财务管理和支付需求，又使其能够顺利融入国际通用的支付体系，实现国内外支付方式的无缝衔接。

综上，中国企业出海浪潮下，差旅管理虽面临诸多挑战，但也蕴含着发展机遇。破局的曙光，在于出海企业、TMC以及金融机构协同发力，探索创新模式。

未来，随着越来越多的玩家加入到全球化竞争当中，差旅管理也必将成为中国企业出海的有力助推器。