为何构建“三要素”成为打通酒店运营数字化必由之途？

一位著名酒店的董事长，和我聊起酒店数字化。我问他最关注的是哪个方面的数字化？董事长回答:运营。我问为什么？答曰：用的员工最多，劳力成本最集中；酒店服务全靠运营部门，服务质量好坏直接影响酒店品牌和声誉。

确实，酒店产品和服务过程如何提高酒店运营效率，科学调整“人房比”，满足日益个性化的酒店市场，满足数字化“原住民”为主体客人的需要，用新的场景和流程创新提供客人崭新旅居体验？一句话，如何用数字化转型和创新过程把酒店运营先行带动起来，是当前酒店数字化一个重要的思考点和实践入口。

保障和支持日常运营是酒店业提供服务、获取利润的最重要的途径，这个重要性体现在，它承担了客人住店期间所有的服务数量和品质的提供，是客人旅居体验获得的最看重的阶段。

这个阶段--纵线包括了客人进店开始前台登记（check in）、入住、消费到退房全过程，从横线看包括期间各环节的衍生，例如登记环节的礼宾和行李、入室引导；住中环节客房设施保障、送物、送餐、清洁、洗衣、商务环境预订及使用、IT网路供给；宴会环节的活动策划、场地布置和清除、现场服务、菜品供应；餐饮环节的点菜、侍服、菜品烹调、厨师管理等等和娱乐消费及无时不在的安全维护，直至客人离店时的退房、行李搬运、送车等等。

为了完成以上繁重的运营服务，一般高端酒店都设置前厅部、房务部、餐饮部、市场销售部、安全部、工程部等来承接。这些部门如果细分一下就有超过15个部门，35个岗位100多项具体的工作，有限服务酒店部门设置相对简单些。

酒店运营部门也是劳力最集中的部门，并且服务岗位专业不同、服务对象各异、技术和管理的要求也呈现极端的多样性，员工虽然身处同一个酒店物业，但服务的内容、形式、要求是完全不同的，至少是有很大差异的。现在酒店通过分部门、分岗位，用工作流程把这些员工串起来，用SOP去规范各流程环节的规范动作，从而达到有效率的酒店内部的运转。

酒店数字化转型其实就是各个功能部门转型的集合体，运营自然是其中重要的一环。可以说没有营运的数字化，称不上实现了酒店“数字化”。这也是中国饭店协会酒店数字化专业委员会在所有的酒店数字化标准建设过程中，选择数字化运营作为首轮“建标”的根本原因。

酒店运营过程的痛点是众所周知的：无法第一时间感知客户需求，无法完整追溯酒店的服务轨迹，缺少优化服务效率的方向，对员工缺乏可信评判标准。

数字化能否解决这些痛点？答案是肯定的。

酒店运营的数字化必须通过构建“三要素”，来实现上述“痛点”的治理，最终完成对运营的升华。“三要素”简单表述即：业务在线、流程重构、数据决策。“三要素”分别说明了运营数字化实现的形式、实现的约束和实现的价值。

一、“业务在线”是酒店运营数字化的实现形式

“业务在线”意味着把一切业务在线化，这是运营数字化后工作形态变化最大的特征。“业务上线”可以简单地定义，把过往需要人工在线下完成的工作统统搬到计算机网络上和各种终端去完成。“业务在线”是艰难的一个过程，改变了员工的工作习惯、工作流程，也改变了管理人员的监管方式；对客人也同样是一个全新的培育过程、体验过程。“业务上线”做到局部上线还是“彻底”上线决定酒店运营数字化的程度和效果。

有的酒店集团明确提出了口号：一切业务在线化。把酒店的运营流程从线下迁到线上。在线化的场景很多，包括像针对服务的，客人有服务需求，酒店怎样快速、及时地响应，有针对房务、客房清洁方面的一些内部流程，还有工程方面等等。这些管理流程，以前是采取打电话、对讲机、纸质表单来实现协作，现在常用微信拉群的方式来进行内部协作，但实现业务上线后其效率和效果将大大超过简单的“微信”拉群。

这么做有两个好处，首先能够大大提高内部的协作效率，尤其涉及到酒店内部跨部门之间的合作，彼此同步就能够解决掉很多管理问题，因此在线化会提升效率。 

其次，所有的流程在线后，酒店获取了大量人员行为和物业状态数据。这些数据整理和分析后，通过多种展现形式传回管理层，管理层再用专业知识和SOP去确认运营短板在所在，找出解决思路，促进整个运营的提升。

例如，客房服务这一环节。“业务在线”意味着客房服务员和管理总监必须通过手机或专用终端或智能报话机等时刻连在网上；客人也有多重方便的形式联线进入酒店的服务系统。目前酒店业提供个客人联网的方式是多样的，可以通过手机扫码、电话、电视、智能音箱、小程序或酒店APP实现无处不在随时可接的联网，由此酒店和客人形成一个服务的闭环。除了人与人之间的连接，还要实现人与物和物与物之间的连接，酒店的各种服务设施和家居也尽可能实现物联网、智能化，通过酒店的智能客控系统进入酒店的服务网络。“业务在线”的过程伴随着酒店智能化的过程，智能化程度越高的酒店，酒店线上服务和管理的程度越高。

“业务在线”也是一个酒店数字化投入的过程，除了网络建设，每一个智能家居、智能系统和智能终端都是在物联网基础上堆积出来的交互点。有了这些交互点，才会把客人、酒店、服务与设备整成一张有“心跳”节奏、有服务“温度”、有品质“衡量”、有智慧“能力”的数字化网络。

客人的各种需求通过终端发向智能总台，通过算法形成工单分配给最合适的员工去执行，工单执行的各种参数（时间、时长、地点、数量、频次、服务内容、客人评价）实时记录；管理人员通过在线的终端，同步了解客人需求，监督工单执行情况，也可以异步回顾；系统在服务工单执行过程中，与业务关联的SOP指标对照评估执行情况，或发出预警信号，提请管理人员介入。

机器人的使用场景也是如此。机器人的使用呼唤分为三种，一种是客人呼唤、第二种是按预设时间呼唤、第三种是设备呼唤。比方说，客人需要即刻送“六小件”，通过电话、智能音箱或小程序下达请求，总控系统按照服务员与所叫服务房间距离和员工忙碌程度决定向员工或机器人派发服务工单。假设机器人接到工单，从物品箱柜自动取好“六小件”，径直送往目的客房。途中，机器人扫描到走廊有垃圾需要清扫，自动向另一台清扫机器人发出“清扫”请求，如果发现走廊上有大件物品堆积，自动通知人工清理。

“业务在线”是酒店运营数字化的实现形式，酒店数字从“业务在线”开始成为共识。

二、“业务重构”是数字化构建核心竞争力的关键步骤

“业务在线”是运营数字化必要的形式，然而“流程重构”才是运营数字化的核心。满足把线下的流程简单地挪移到线上，就会事倍功半，并非数字化的最终目标。数字化的价值就在“化”的过程中实现对传统酒店运营流程优化，这一步一半靠设备、靠传感器，另一半而且是一大半靠的是对线下流程的重塑。

“流程重构”的比例高低决定了数字化转型和创新的程度，决定了未来酒店核心竞争力的高低。

入住登记，靠PMS系统加前台员工，接待一个客人要有6个环节，一般3-5分钟左右。数字化后，接待流程优化，最快只用30秒钟。华住、首旅如家、锦江酒店纷纷打出“入住30秒”的口号，这一接待模式已在大多数有限服务酒店得到普及，显示了数字化的魅力。大多数使用传统PMS的全服务酒店，包括一些国际品牌酒店，其入住流程依然如故，前台排队也就司空见惯。现在前台入住数字化的系统和工具还在推陈出新，前台隐形化和移动化成为时尚。一些走在前列的酒店大堂中规中矩的前台已经消失或半隐形，改成了会客厅一般，客人进入酒店大堂就像进到家里的客厅，气氛温馨，随意，服务员手执移动checkin终端，一对一地办理入住。既有高效率，又有好感觉。更有酒店把移动入住终端前移到机场、车站，入住手续花在了接待的起点，到了酒店直接陪送VIP客人进入客房。

再比如，客房送餐（room service）,传统流程需要30分钟以上。其流程为：1，客人电话（或手机）向服务中心下单,；2，服务中心将订单转给厨房；3，厨房登记，然后下单给厨师烹调；4，菜品完成后厨房呼叫服务中心派员送餐,；5，服务员上门送餐；6，服务员回复服务中心工单完成。这期间，送餐质量基本靠员工素质来保障，任何一个环节出错就会导致客人的投诉。由于中餐烹调的特殊性，客人在选择送餐的食品、时间上常常会产生需求和实际不符的矛盾，以致客人多愿叫外卖也不愿意享受“送餐”服务，因此国内客人的送餐需求量很低，构不成“非房收入”的重点。数字化后，客房送餐服务的流程优化：1，客人发出送餐请求，信息直达厨房,同时记录在服务中台2，厨房自动记录送餐需求同时自动向厨师发出工单，厨师见单烹调，完成后直接呼唤服务中台；3，服务中台自动呼叫服务员或送物机器人。4，菜品送达后，服务员或机器人自动回复中台，服务结束。

两者对比：客人送餐需求发出的多样性发生变化，由单一的电话转为可以通过客房电话（或手机）、扫码、小程序、APP、智能音箱、或电视，方便性大大增强，符合数字化原住民的消费特点；展示服务餐品样式增加，原来以纸质菜谱为主，菜单变化，很难第一时间通知到客人，现在送餐信息（菜谱、配方、烹调方式、时间、价格、新品、下架等）随时在数字终端上体现；环节减少，原来6个环节，现在4个环节；送餐环节的品质监控增强，每一道环节人工干预减少，执行情况却时刻记录在系统，服务质量的回溯性增强；送餐既可由员工派送，也可由机器人派送，客人选择性和酒店科技性增强。

数字化过程中实现服务流程和管理流程的重构，让酒店业有了一次利用数字化特性，对内部管理行为和员工执行行为进行重新梳理的机会，这将有利于提高员工的工作效率，降低劳动力成本，增强分配和激励合理机制。必须要强调这一“重新梳理”机会的重要性，获得或是放弃这一机会，常常在激烈的市场竞争中决定酒店的生存几率。华为董事陶景文在总结公司数字化成功经验时说过：“任何不涉及流程重构的数字化转型，都是在装样子”。

三、“数据决策”是运营数字化价值提升的最大“撒手锏”

“数据决策”是在上述两个要素基础上实现的，形成有别传统酒店运营管理最重要的要素。

传统酒店运营基本靠人：服务靠人、管理业靠人，服务质量的高低完全取决于执行酒店SOP的忠诚度。在假定SOP先进性的前提下，服务员职业素质好、待遇佳，心情好，对酒店的满意度高，执行SOP的意愿就高一些，反之，服务质量就不可控。管理这端也是如此，且因员工提供服务有“瞬时”化特点，常常在单独环境下执行，管理人员对其行为常常“木而觉之”，发现问题不是靠客人投诉，就是事后检查，一些显现的问题才会发现，况且管理人员履职的合格性谁去监督，也是个难题。酒店等到问题积累到爆发了，才惊而处之，或不了了之。就算通过管理人员的事后监督发现了问题，常常对产生问题的背后原因不甚理解，就事论事是最通常的办法。

酒店运营数字化通过专业系统，实现对运营过程人和物（各种设施设备、家居等）架构在物联网基础上的全过程监控，把大部分客人（涉及客人隐私的严格除外）和管理者的行为纳入系统的管理范畴，并把这些行为和现象与酒店SOP进行对照，把“甲现象”与“乙现象”按照行为逻辑和管理逻辑进行关联，酒店能比较方便地发现彼此的因果或相关关系，从根子上找出发生问题的背后鲜为人知原因，“针对性”解决问题或本上解决问题。

（本图由蓝豆云提供）

酒店评估营运效果的反馈，多数来自OTA的网评。这些网评数据固然重要，是反映酒店营运水平的一个指标，但客观讲“网评“存在严重的局限性、滞后性，反映的问题通常是个性的、有时带着客人浓厚的情绪色彩。面对一个网评，酒店管理方有时明白其理，有时莫名其妙束手无策的，不知道具体问题在哪，更谈不上采取措施去改进。有了数字化营运系统，就会收集更多运营过程的数据，通过这些数据去真实地反映我们的运营现状，来复构我们客人体验的概貌和具体场景，并体验酒店方如何去解决、改善。

数字化系统可以观察到员工的服务有没有超时，工单执行有没有异常，当服务标准时，系统顺利流转，会在任务结束时予以员工积分、红花等奖励，一旦发生与SOP不符的情景，系统就会童叟无欺地及时提醒或暂时中止服务流程，从而把控整个酒店服务质量在我们允许的范围之内，而且这种把控是隐形的、严密的、非压迫性的。这对大多数员工养成合格的服务习惯是有极大的好处的。

拿送水来举例：我们发现大多数酒店客人需求最集中就是送瓶装水，有的酒店一个月要送2000次的矿泉水。是因为矿泉水是免费的，所以诱惑了客人？还是客人真的需要更多的瓶装水？送水的需求与男女、老幼、南北方地域或者什么指标有密切的关联？收取客人饮用水费用符合酒店的品牌内涵水准吗？酒店管理方常常会困惑。

数字化营运系统会提供一些数据。如果一个月送了2000次的矿泉水，每次矿泉水要送差不多十分钟，那么意味着酒店在送水这件事情上消耗的人工成本是远远大于本身矿泉水的采购价值的。有了这样的数据，我们不妨想一下酒店的标准可以去做一些改善（比如增加房间饮用水数量）？如果考虑每个房间多配成本太高，那在某一些特殊的房型，或者说在特殊的季节、时间段，优化一下我的摆放标准？辉驿科技的数字化运营系统--“文殊”就是通过计算“饮用水摆放数量与客人满意度的相关系数”发现两者的平衡关系，用一个简单的优化，在不损失客人体验的基础之上降低了酒店的运营成本。 

在蓝豆云的运营系统中，有这样一套指标，诸如“服务需求率”、“服务催促率”、“赶房率”、“退房到放房的平均耗时”等等，运营系统通过这一系列的指标变动反映运营品质的高低趋向。

“退房到放房的平均耗时”，这个指标说明客人从退房到这个房间可以卖给下一个客人的平均时间，大致是客房清洁耗时，现在行业平均大约是四个小时左右。用系统提供的这个指标值，去对比衡量一下自己酒店在客房清洁这一块究竟处于什么水平?

一些旅游度假型酒店，尤其是那种大进大出，时常要心急火燎地去“抢房”的酒店、度假村里面，如果把这个指标加速到三小时多一点，这对提高客人的满意度将会是一个很大的促进因素。

数字化营运系统拿这些数据给酒店管理人员做参考。当酒店用自己的数据跟行业的指标值去对比，更容易发现目前运营短板在哪里，再根据酒店具体情况去分析原因：排班问题？人工问题？还是备品的管理问题？最后提出解决思路，更关键的是可以验证解决思路是否正确、有效？

运营决策需要智能化，数字化就是对运营决策进行实质“赋能”，改变大多数酒店“经验决策”的常态。事实证明在互联网时代，面对数字化“原住民”为主体客人的时代，经验是不可靠的，至少是滞后的。尤其是当主流酒店集团纷纷提出“千城万店”的发展计划，一大批新人上岗，担任管理岗位职务，并没有多少“经验”可依，越发需要营运系统以指令和工单的形式指挥其工作，这就只能依靠数字化营运系统来当我们“数据供给器”和决策辅助，舍此没有它途。首旅如家与科大讯飞携手合作，把AI大模型应用到其运营系统中，60%的营运事务都可以在大模型的参与下得到指导，智能决策下移，成为平常工具；华住的“华管家”、辉驿的“文殊”、绿云的IROOM、云迹的HDOS、鹿马的WINMAN、雅里数科的豆芽的等等都提供了这样的数字化运营系统。 

一言以蔽之，酒店的重心在运营，运营效能的提升唯靠数字化，构建“三要素”是打通运营数字化过程最重要的通途。运营数字化借助“业务在线、流程重构、数据决策”三要素，实现对营运业务流程的最优、最高效的总结、固化，使酒店最重要的待客环节业务获得高质量的复制性。