酒店客户回顾原来可以这样做？

*本文作者系中瑞酒店管理学院客座讲师

很多时候，酒店在做客户回顾的时候恨不得立即拿到竞争酒店的产量报表来比较一番。这当然非常困难。但是，真的拿到了，酒店会用这份来之不易的报表做些什么呢？

高端酒店来每个月至少要做一次深度的客户回顾，通过把脉客户表现，预知市场冷暖，指导销售行动方向，以达到提升至少是维持酒店业绩的目的。

酒店规模越大，档次越高，越是要有目的的召开客户回顾会。度假酒店和商务酒店的侧重点则有所不同。

度假酒店，一般以休闲旅游为目的，客户主要来自OTA（如携程，美团，飞猪等），线下旅行社，GDS（全球分销系统），官网/APP/小程序，以及PCO（如会小二，酒店哥哥等）。越是高端的度假酒店，越是以散客为主。在做客户回顾时，主要通过渠道占比变化来分析，进而分析主要渠道的产量变化，比如各大OTA具体产量比较与变化等。

商务酒店，以接待商务差旅散客为主。客户回顾则主要针对能带来商务散客的公司客户和政府客户。渠道分析当然也是必要的，只是说商务客户回顾才是重中之重。

 那么，酒店内部客户回顾怎么做呢？

1. 产量对比。

1）一般来说，产量对比是以今年当月或年累计，对比去年同期。然而，疫情打乱了市场规律。有疫情期间和没疫情期间变得没有可比性。所以，酒店可能会拿今天的客户产量对比2019年同期的产量。

2）每月至少一次，列出所有有产量客户名单进行比较。并且同时分别以今天的产量排名找到同期产量比较，以及以过去同期产量排名找到今天产量比较，对差异大的客户重点关注。这对于商务散客占比超过50%的高端酒店尤其重要。有些酒店只比较前30名，对于客户数量较多的酒店这可能是不够的，建议至少对有产量客户总数的10%进行重点研究。

3）注意产量客户名单中是否包含了当地主要大型企业（世界500强分部，本地上市公司，本地大型国企，本地纳税大户，本地重点规划大型项目等）。

2. 哪些客户产量在增长？变化大于30间夜的需找出原因。

3. 哪些客户产量在下降？变化大于30间夜的需找出原因。

4. 增长的客户中有多少是当年新开发的客户？新客户的产量占比是多少？

5. 下降的客户中有多少已经完全没产量？没产量的原因是什么？他们在竞争酒店还有产量吗？

6. 产量区间对比。根据所在酒店客户产量集中度分为若干个产量区间，例如1001间夜以上，401到1000， 101到400，51到100, 21到50 ，20间夜以下。看哪些区间增长，哪些区间下降，然后判断重点开发的方向。

7. 行业对比。看主要客户主要来自哪些行业，是否与当地重点发展的行业一致，以及行业占比的变化及原因分析。

8. 客户每月产量趋势。找出变动较大的客户，变动规律及原因。

9. 区域对比。看看酒店市场开发是否存在盲区。一年做2到3次回顾即可。

10. 高峰期与非高峰期对比。这个需要专业的系统工具才能比较，主要看同一个客户产量在酒店出租率超过80%和低于80%的日期分别占比是多少？

毫无疑问，客户回顾是酒店市场营销工作中至关重要的一步，几乎所有的商务协议中都加入了这一条。然而，在实际运营中，能做到每月开展一次客户回顾的酒店不超过一半，有做的往往也只是从今年产量看Top 30，没有更全面更多维度的分析比较，行动计划就更加参差不齐。原因：

1）DOSM没有意识到客户回购的重要性；

2）酒店没人知道具体怎么去做；

3）有限的人手和无限的书面工作，导致没时间做客户回顾；

4）有分析没行动，让后续的客户回顾不了了之。

行动的目标自然是弥补差距，发现机会。

方式包括：开发新客户和从竞争酒店转移市场份额。没有行动的客户回顾是不完整的，没有目标和考核的行动是盲目的。即使回顾分析做到99分，如果没有行动落地，没有目标考核，结果仍归于0 。

因此，有效开展客户回顾，可以视作酒店有效开展销售工作的一个试金石。

上面都是对酒店已开发客户回顾分析。可是，这些客户在当地市场上究竟有多大的需求量，某客户在A酒店有2000间夜，已经是Top 3，但是酒店不知道的是，该客户在当地市场上产量有20000间夜，而且在主要竞争酒店有10000间夜产量。这就大大增加了酒店市场开拓的想象空间。

可是，酒店怎么才能知道一个客户在当地市场有多少产量，尤其是在主要竞争酒店的产量呢？

国际头部酒店集团总部的KAD（关键客户总监）会做一份客户城市产量报表（主要是客户在本集团旗下酒店的产量总和）。另外，TMC（差旅管理公司），RFP（协议请求）系统服务商，可以出具大客户城市产量报表给到有合作的酒店作为参考。

然而，城市越来越大，即便在同一个城市，比如广州，南沙的客户几乎不会去从化，竞争对手的客户更有可能相互转移。所以，相比城市产量报表，大家都更希望得到竞争酒店的客户产量报表，与此同时，则把自家酒店的客户产量报表牢牢锁进保险箱。

凡事总有例外。当某一天，酒店招进一名来自竞争酒店的销售经理，就有可能拿到竞争酒店的客户产量报表。

那么，一旦拿到竞争酒店的客户产量清单，酒店又能做什么呢？

上述内部客户回顾的方法，大部分可以再次启用，又以产量区间和行业比较为主。在对比时，以竞争酒店客户产量排名为主，找出我酒店对应的产量。主要的目的是在两个方面得出结论：

1. 市场重合度。

以竞争酒店的客户产量排名，找出对应在我酒店的产量。这里主要看客户重合率。一是看签约客户的重合率，在竞争酒店有产量的客户，在我酒店签约的比率。二是产量重合率。客户在竞争酒店的产量与在我酒店产量的比较。

2. 主要差距点。

找出造成差距的主要客户，主要行业，制定目标，分配具体销售人员跟进，提供相应的培训，定期监督拓展进度以及存在的问题，直到拉平差距实现目标。

那是否意味着竞争酒店之间总是可以通过挖对方销售来弥补市场差距呢？

这显然是方法之一。但是它的有效性，好比价格战，对方很容易模仿，然后杀敌一千自损八百。另外，根据笔者的观察，即便酒店拿到了竞争酒店的客户产量报表，也未必就一定能变成竞争优势。要么不会用，要么发现即使相近的酒店，客户重合度并不高（不到50%）；更要命的是，明明知道了有哪些客户在竞争酒店，销售人员也使出了浑身解数，发现客户居然纹丝不动。这里面可能涉及到：品牌的影响力，硬件的差异，客户的忠诚度，服务的体验等等因素，非一朝一夕一人一事可以改变。

可见，打铁还需自身硬。单靠一招一式，短期的取巧行为，并不足以让酒店持续处于市场领先地位。从长远看，酒店必须要做好市场定位，练好基本功，以滴水穿石的毅力打造酒店的核心竞争力，才能在市场上立于不败之地。