张润钢：进入弱冠之年，中国饭店集团追求更加均衡的发展

今年报告的题目，我想确定为《追求更加均衡的发展》。前十几届的报告也都是结合当时的行业状况确定题目。我记得曾经谈过《规模的喜悦和素质的忧患》，2019年在内蒙古演讲时谈的是《打造更有价值的饭店集团》……我觉得饭店集团发展到今天，特别是疫情后，再结合目前社会行业情况的变化，我们更加需要强调均衡。

今天解读这个报告是处在四十年未有之大变局的大背景之下，这是对于中国整个饭店行业而言的。为什么说四十年未有之变局呢？我觉得可以从这几个方面来认识：

第一，先说2019年，这一年实际上是中国饭店行业非常具有标志性的一个年份，行业经过三十几年的发展，问题慢慢积累，此时已经到达总爆发的临界点；

第二，再说2020年，整个饭店行业累积的问题本该在2020年全面爆发，但这一年突然出现了新冠疫情，完美掩盖住了2019年开始爆发的行业深层问题。这场持续三年的疫情，造成最突出的显性问题就是从业人员没了，隐性的问题是饭店集团的资产负债表变得更加难看；

第三，疫情尽管告一段落，但宏观经济形势严峻，消费不振，市场也发生了深刻变化，旧的消费需求弱化，新的消费群体在抬头。疫情期间出现和不断完善的线上技术、灵活办公制度以及其它一些动态，都对饭店业在内的消费市场产生了潜移默化的影响，市场变化最大的标志是原来的消费市场出现萎缩，我们不太熟悉的一些新的消费需求在迅速增长，但是供给侧的反应不够敏感。

在这样的背景下，解读2022年的饭店集团化报告以及对行业的观察就需要有更高的站位和更宽的视角。

今年我首先确定了五个子题目，然后把报告里的数据和内容分别放在这些子题目里。

第一，还是要谈一下规模；

第二，重点分析一下集团的结构，结构优化将是未来集团工作的重要内容；

第三，市场，行业正在面对着一个全新的市场；

第四，聚焦难点，这既是行业的难点，也是推进集团化过程中的难点；

第五，谈谈饭店集团在推进高质量发展中应该注意的问题。

01

规模：增势放缓规模四梯队

经过三十多年的不断发展，虽然在衡量集团价值时，规模因素所占权重有所缩小，但仍然重要，没有规模不成集团，它也是唯一能够量化的客观数据。

根据2022年的统计报告显示，在中国开展业务的60家饭店集团（含国际集团）大体可分为四个梯队。

第一梯队大约有十家，每家集团的饭店客房数量都超过10万间；

第二梯队是客房数在5万间以上、10万间以下的集团，这一梯队中的数量不多；

第三梯队是客房数在1万间以上、5万间以下的集团，数量庞大；第四梯队是客房数在1万间以内的集团。

这张图中可以看到完整的饭店集团规模排名情况。

第一梯队和第二梯队的集团运转良好，也分别具有自己的特色和独到之处，从整体上看是比较有质量的集团；

第三梯队情况比较复杂，有的尽管规模不大，但是运转的质量和效率还是不错的，但也有一些集团相对平淡甚至问题较多；

第四梯队在规模上处于劣势，其中相当一部分集团是在维持。这就是60家饭店集团所呈现出的基本格局。

• 规模格局基本固化

从2018年到2022年这5年期间，饭店集团在规模的格局上基本固化了。

这5年来，居于前列的集团位置相当稳定，后面几位有所变化，但波动幅度都不大。特别是疫情三年期间，变化的幅度更加不明显。

今明两年，有些集团会因重组、扩张等因素，规模多少还将有一些调整，但是大格局应该是稳定的。

回顾近三年饭店集团的变化，2022年的增幅相对于前两年明显下降，这既与疫情有关，也和整个行业在消化长期以来积累的问题有关。

• 复合增长率

再看近5年各集团复合增长率。总体上是相当不错的，下图中显示有全面数据的56个集团中，绝大部分都保持着正增长。排名42位以下的集团是负增长，其中有的是客房数下降了，有的是饭店数下降了，也有的是双双下降。

下降的原因，可能是经营方面的，也可能是其他方面的。当然增长总是好的，但是下降未必都不好，有的是主动调整，为后续可持续发展奠定基础，这种下降就不是坏事，需要辩证地分析。

下图更加清晰地反映了这5年来各集团复合增长率的基本情况，红色曲线是客房的增长的情况，蓝色柱状是饭店数量增减情况。

02

结构：应从档次、类别

和区域三个维度优化

时至今日，集团化的规模已经发展到了一定程度。当然，未来还会继续发展，但未必需要再一味地追求前些年那么快速的增长。在增长率有可能放缓的背景下，大家更应该关注集团内部的结构问题。

《报告》显示，各集团成员饭店的结构中，91%是有限服务饭店，9%是全服务饭店。有限服务饭店具有压倒性的优势，这种结构是否合理，大家可以做出结论。

我们再进一步分析那9%，如果仅对管理全服务型饭店集团所拥有的房间数量做排名，第一是洲际，第二是万豪，第三是温德姆，全部是国际品牌。本土集团中最靠前的是德胧和凤悦，分列第四和第五。而在这一细分领域里进入前十的集团则在各集团整体规模排名中并不那么显眼。

三大头部集团中，首旅居第十二位，锦江居第二十四位，华住没有填报此项。

前十位中的五家国际集团房间总数量是37.7万，五家本土集团房间数量是21.6万。

一般说来，全服务饭店反映了集团更高层次的专业化经营管理能力，全球知名的饭店集团主打产品还都是全服务型饭店。现在看来，这仍是中国本土饭店集团的一个软肋。

在此特别澄清一下，我这么讲，并非认为有限服务饭店价值不高，几十年来有限服务类型的饭店对行业和社会作出了巨大贡献，对中国旅游消费者提供了非常好的服务，他们的经营理念和实践总体上是领先于很多传统的全服务型饭店的。

从近三年各层级品牌占比看，一直到2022年，发展势头最好的仍然是中端饭店。经济型饭店这三年逐渐走下坡路，豪华与高端型饭店基本保持稳定。

从近三年饭店集团品牌发展趋势来看，总体上是稳定的。红色标注的2022年数字比2021年有所下降，但降幅不多。如果再考虑到统计误差，这两个数据与2021年相比大体持平。

下面是2023年筹开饭店基本情况。

按档次划分，中端占45.9%，经济型占37.6%，高端占10.8%，豪华型占5.7%；

按类别划分，商务型占据压倒优势，为92.9%。个人认为这个情况不一定好，后面会做具体解释和说明；

按区域划分，四线及以下城市为33.8%，三线城市为24.3%，二线城市为18.1%，新一线城市为17.5%，一线城市只有6.3%。

综合上面这些数据----2023年筹开饭店在三、四、五线城市占比超过58%，其中商务型饭店占比92.9%。提出一个思考题：在中国三、四、五线城市里，有如此庞大的商务型饭店市场需求吗？

从大数据来看，饭店市场的消费需求持续存在，也还会有所增长。但这些需求是仍旧集中在商务型这部分，还是已经开始从商务型转向别的市场？这个问题是所有饭店投资人、饭店集团需要高度关注的问题。然而从2023年筹开饭店的区域和类别统计数据上看，其中是存在悖论的。

长期以来，在分析饭店结构时，大家非常习惯采用档次这个维度，久而久之，这几乎成为了唯一的维度，进而更形成了一种思维定式。其实做集团成员饭店的结构分析还有另外两个重要的维度，即类别和区域。

特别是在新时期讨论饭店开发和开拓时，更需要综合考虑这三个维度来完成价值评估。以经济型饭店为例，虽然通过前面的数据展示其近三年占比有明显的下降趋势，但是对五线城市或者一些经济欠发达地区，经济型饭店仍然具有不容忽视的价值；再比如部分市场前景不乐观的传统商务型饭店，如果在条件具备时，转化成其他类别的饭店，则有可能面临的就是一片蓝海。

03

市场：商务需求冷淡，

度假休闲走强

我今年在几次大会上曾强调，饭店商务市场需求在今年下半年，特别是五一后一定会掉头向下。因为上半年商务需求的旺盛离不开一个因素，就是补偿疫情三年期间很多无法开展的活动，是在抓紧“还账”。

上面是STR发布的一个商务市场和度假市场恢复情况的数据，从五月份就开始掉头向下，商务需求掉的更加突出，与我们靠经验判断的结果高度一致。

本次会议的圆桌论坛上，谈到了下一期景气指数预测。主持人让我在台下发表意见，我报了个80左右的数值。实际上，我觉得应该比80再低一些。我这样讲并不是简单的猜测，而是有一定的依据：

第一，这个指数反映的只是业内人士的信心，尽管与市场行情有一定关系，但并不完全挂钩，压抑了三年的市场需求，在今年上半年突然得以释放，管理者乐观的心态可以理解，数值一下就冲到了87；

第二，大家都知道目前行业整体恢复情况勉强接近2019年，那有没有人记得2019年同期的这个指数是多少？我查了一下，是-9。即使追溯到业绩还算不错的2018和2017年，也不过才30多一点。所以，我一直认为这个87是虚火旺盛。再退一步讲，如果下一轮预测数据仍然居高，也只能说明，这把虚火还在燃烧，很快就得降下来；

第三，还有一个重要因素就是数据来源，从目前的市场状况看，如果提供数据的饭店来自长沙、重庆、西安等城市占比较大，这个数值就会高，如果是传统一线城市所占比重大的话，数据就会掉头往下。

我再给大家展示一下浩华近期发布的近三年不同城市五星饭店RevPAR排名变化情况，2019年居于高位的是深圳、北京、上海、三亚、广州，而三年过后，除了三亚冲到第一，其他一线城市均往下掉。而杭州、长沙还有几个城市在火速往上冲。

据上海市旅游行业协会饭店业分会提供的相关数据显示，从春节到现在，上海星级饭店整体情况不乐观，离2019年同期水平总体上差距明显。

上海是感受商务市场特别是国际商务市场的风向标，上海数字的低迷，与这一市场需求严重不足有着高度关联性。

我再引用昨天STR发布的两张图表：

数据显示，在入住率和房价方面表现好的城市都不是商务型城市，而不佳的又恰恰都是商务、政务活动比较多的城市。

上面的图表标注了上半年行业运行的几个主要方面的基本状况，打x的表示不好，画√的表示不错。工作日不行，周末不错，再联系前一张图表对不同城市的业绩状况的显示，一个清晰的事实摆在面前，即：商务型城市饭店市场萎靡不振，度假休闲型城市饭店市场持续走强，这是目前中国饭店市场一个非常突出的特征。从2019年到2022年，所有的数据都是这样一个指向。

基于宏观经济环境、国际环境以及年轻一代消费者展示出的消费偏好，未来五年或更长时间内，饭店集团的布局，需要认真考虑各种资源是否需要做出必要的调整，向什么方向倾斜。其维度还是前面讲到的，档次、类别、区域。如果简单地依照按照惯性推进集团的发展，前景未必乐观。

回过头来再说说全服务饭店，现有的全服务型饭店面临着双重危机。第一重危机是市场需求方面的，前面已经讲过了。第二重危机来则自全服务型饭店自身。大家知道，国际知名饭店集团的主打产品都是全服务型饭店，为什么在中国并非如此？中国的全服务饭店最大的问题是不挣钱。

相当一批传统的星级饭店，远远不能适应现在的市场需求，这是问题的核心，比如同质化、模式陈旧；很多饭店是用来让人看的，不是用来让人住的；再有就是不考虑投资收益的盲目贪大。我给大家展示一个统计，这是纽约高端饭店100多年来每间客房公摊面积的变化走势。

如今，纽约高端饭店的客房均摊面积只有56平方米，而在1930年时则是140平方米。中国的星级饭店是不是在重复着美国人一百年前的故事？饭店客房宽敞的面积，看着是很好，住着也不错，但收益呢？人家用50平方米的客房卖500美金，而我们用100多平方米的客房也只能卖500人民币。

饭店不挣钱，甚至赔钱，直接造成了劳动力短缺和服务滑坡，同时还造成了饭店资产价格与饭店价值的严重背离。

由于行业乃至全社会对这些并不科学的全服务型饭店的发展模式缺乏认识和反思，所以，我们仍旧在原有的轨道上艰难地发展着全服务型饭店，从而形成了如今难以为继的现实状况。

今天，全服务型饭店正迎接着灵魂的拷问：面对眼前的各种挑战，要不要调整，该怎么做出调整？这是迫切需要考虑和解决的问题。

当然，全服务型饭店的任务并不仅仅是纠正过往发展模式中的偏差，同时也更需要向前看，要努力创新。以往全服务型饭店在类别上基本就是较为单一的商务类别，其实，在传统商务类别之外，已经出现了一片蓝海，也已经有了非常成功的实践，比如开元的森泊，比如此次会议上给大家留下深刻印象的松赞饭店，还有正在布局中的亚朵和凤悦等几个品牌。这些都可以成为相关集团关注和研究的案例。

04

难点：人力资源供给

堪忧，资产管理缺位

目前行业面临两个突出的难点：一是人，二是饭店资产管理。

有数据显示，目前青年人失业率攀升至20.8%，是有记录以来的新高，大概有600万人在找工作。这么多人找不到工作，而饭店又这么缺人。

如此的不对称，其实原因大家都很清楚，就是饭店的待遇太低。根据国家统计局发布的数据，住宿和餐饮业就业人员的薪资是全社会各行各业里最低的，51886元，低于其他服务业。这就较好的解释了为什么600万年轻人在找工作，但就是不选择饭店。

饭店为什么只能给出这么低的报酬？是因为饭店不挣钱。饭店为什么不挣钱？前面已经做了一些分析说明，要想办法从根子上解决问题。

今年报告中展示了这样几个数字：一是外派员工的平均薪酬，从总经理到部门主管的各层级，2022年比2021年又有所下降，集团外派员工人数的比例比前一年还在萎缩。我不认为这是地方的劳动力水平在很快提升，而是集团人员不足，派不出人了。

各集团各档次成员饭店的人房比已经降到了非常低的程度。

不久前浩华发布的数据也显示的同样的状况

时至今日，大家都明白，如果再减人，这个活儿就没法干了。特别是一些饭店如果加大提供生活方式类产品，如度假、休闲、亲子等，那么员工的劳动强度会加大，劳动力短缺的矛盾会更加突出。

人房比到了今天这个水平，再讨论如何控制已经没有意义了。我们更需要变换角度，去关注人均产值及人均利润，就是说如果人均产值和人均利润能够达到一个比较高的水平，人房比稍微高一点又有何妨？新形势下，控制人房比需要更加全面客观。

除了人才的难点，饭店行业还面临资产管理缺位的挑战。

饭店集团，特别是持有饭店资产的集团，需要把饭店资产管理提到议程上来。长期以来中国饭店的资产管理是缺位或者错位的，目前经营管理和资产管理还基本上是两张皮。一些饭店尽管设立了业主，但很多是由曾经当过总经理、熟悉饭店运营的人员来担任，其资产管理的模式是一位曾经的总经理监督一位现任的总经理，这是资产管理中常见的现象。

造成这一现象的深层次原因是中国的很多饭店缺乏投资目标，因而也就造成了业主代表工作的盲目性。在房地产驱动的时代，饭店只是作为地产项目的配套工程，要保证物业地产增值。如果确定的是这种目标，就很难实施符合国际惯例的资产管理。

有人说，资产管理最主要的作用是帮助业主实现投资目标，而不是简单的监督管理公司。这话是对的，但现在众多饭店业主的投资目标又是什么呢？

可喜的是，现在越来越多的集团已经意识到饭店资产管理的重要性，并且在这方面有所行动。我认为，资产管理大体上有四个要素：第一，要有清晰的目标；第二，要有相关的机构；第三，要有明确的内容；第四，要有相应的机制。

可以说，传统饭店经济效益不好，问题比较多，有的甚至积重难返。资产管理的缺位和不专业，也是其中一个很重要的原因。

05

质量：均衡才是实现

高质量发展的必由之路

现在大家都在讨论高质量发展。在实现饭店集团高质量发展过程中，要特别强调均衡：产业层面要实现均衡，集团层面也要实现均衡。

在产业层面，要强调布局的均衡性。首先，在高中低之间要均衡。但目前并非如此，特别是中国的高端饭店这部分，非市场化的因素很多，需要重点突破；

其次，在类别之间要均衡。一些地区商务活动很少，新开发的饭店就不应仍然沿用传统的套路，各集团布局中要特别注意这一点；

第三，是区域之间的均衡。某一种类型的饭店可能在一二线城市不行了，但是在其他的城市不排除还会有市场，要区分区域；

第四，各个集团要有符合自身实际的发展战略和策略，有些集团已经进入到比较高的层级了，就要考虑更大格局的事情，有些集团尽管有了一定规模，但专业化水平和能力建设上还处在初始阶段，显得“集”而不“团”，这类集团就需要踏踏实实地做好固本强基的工作。

而集团层面的均衡，要关注以下几点：

其一，是规模和质量之间的均衡，一些集团这些年太注重规模扩张，对质量强调不太多，规模是要追求的，但同时也需要在规模和效益之间实现均衡；

其二，需要关注企业发展和员工发展之间的均衡，员工被忽视，企业难发展；

第三，要关注生产经营与资产质量之间的均衡，第四，更要关注商业价值与社会价值之间的均衡。

关于第四点，我想多说几句。前几天，我看到一个视频，在讨论如何变得有“文化”时，有学者说道：假如你投资开一家商店，从经济学的角度看，投资追求利润目标无可厚非，但是除了这个目标外，你不应忘记在商店大堂墙上挂上的这四个字：童叟无欺；假如你开办一所民办医院，有利润目标无可非议，但是你不应忘记医院门诊大厅墙上写的四个字：生命至上；再假如你开办一所民办学校，这当然也是投资行为，但是不应忘记在教学大楼上悬挂的四个字：有教无类。

他的这番言论，实际上讲的就是企业的商业价值和社会价值的问题。

我想说，中国饭店集团已经走过了20年的历程，正在进入弱冠之年。20岁是成年人了，和当初又打又闹的“顽童”已经不一样了。当年跑马圈地，原始阶段的一些做法具有那个年代的时代特征，是有效的，也是需要的。

但是到了今天，行业需要以更加成熟的方式继续成长。当年强调狼性是对的，现在也仍然需要狼性。但保持狼性的同时，也到了需要有足够人性的时期。人性是什么？比如对社会的关注和付出，比如对同行们的关心和帮助，比如对商业伦理的认知和实践……在这些方面，集团特别是居于领先位置的集团更应积极行动。

本次大会第一天白玛多吉老师的发言引起了大家热烈的反响，从松赞发展的路径上来看，有很多地方可以给我们启迪。白玛多吉建松赞饭店，首先是一个商业行为，需要盈利，但是他在松赞这个品牌的打造过程中，始终没有忘记文化，他把藏文化表现得淋漓尽致，同时还有很多哲学层面的思考。

另外，发展松赞，白玛没有忘记承担社会责任，帮助了当地贫苦的村民。松赞的成功，给我们展示了另外一种饭店集团的成长之路，也给了中国做饭店集团的人很多深层次的思考。

总之，二十年前的发展方式已经不足以完整支撑中国饭店集团未来的可持续发展，弱冠之年的中国饭店集团需要更高的站位和更宽的视角，均衡才是实现高质量发展的必由之路。

本文作者职务：中国旅游协会副会长兼秘书长