对话常开创：加快高质量发展，做“难而正确”的事 | 旅见

自2018年至今，常开创已经在上海待了逾四年。初到上海时，由于气候差异，他时常生病，后来通过坚持运动渐渐适应了上海的生活，就像他渐渐在锦江扎下了根一般。

用常开创的话来说，这四年来他不断在学习、反思中成长，做难但正确的事情，积极拥抱变化。

常开创的酒店生涯，从2003年加入维也纳酒店集团开始。2016年，锦江国际集团收购维也纳，常开创随之进入锦江。如今，他已从一位对酒店业有一腔热血的年轻人，成长为锦江酒店（中国区）CEO，管理着中国酒店业的巨无霸。

近期，常开创在《旅见》栏目中与环球旅讯CEO李超进行了一场对话，从最初的融合变革，到锦江最新的战略布局，再到中国酒店行业未来发展趋势，分享了他的见解与智慧。

01

“身为变革的参与者

也曾经历艰难时刻”

李超：您见证并经历了维也纳、丽笙酒店集团等被锦江收购、融合的全过程，对于您来说，留在锦江最大的动力是什么？

常开创：从个人选择的角度，我从事酒店业这么多年，大学读的也是这个专业，对酒店行业有热爱，因此不会轻易离开。

其次，就锦江而言，有三点非常吸引我：

其一，当我真正进入国企，发现国企更有抱负、有格局、有追求。它着眼于长期价值，同时也有更高的要求，对于工作流程的专业性及合规性要求更高等。对我来说，这既是机遇，也是挑战。

其二，锦江国际集团对于人才的培养是多方位的。无论是战略研讨会议，还是外派到国外交流学习，都能帮助领导干部扩充眼界和格局。与此同时，通过学习二十大精神等，我们能将企业发展方向与国家战略相匹配，从而为社会做出更大贡献。

其三，锦江旗下的酒店规模目前已经是全国第一，我们追求的是高质量发展，这就意味着未来对于品牌、运营、开发的要求会越来越高，也意味着我个人成长的空间也还很大。

李超：在融合期间，您认为遇到的最大挑战是什么？

常开创：首先是文化、价值观方面的挑战。融合前，锦江与收购后的不同法人体系之间，由于有着不同基因，导致文化、价值观有较大不同。

其次是工作语言、体系方面的挑战。比如工作流程、沟通方式、业务规则等，都需要达成一致，因此我们也从人力、财务、法务、审计以及IT等方面加快了统筹和整合。目前来看，整个锦江酒店（中国区）已经形成了一套统一的管理体系。

李超：就个人而言，您在融合过程中有过不适应吗？

常开创：身为变革的参与者，一定会有艰难时刻。为什么？这件事太难了。由于大家背景不一样，要把人心统一，这时就需要领导者站出来，予以包容、团结的态度，让各方文化、价值观趋同一致。所以个人的压力还是很大的。

李超：现在锦江内部的凝聚力如何？

常开创：通过这三年，已经充分融合，都是锦江酒店人。加上疫情期间，大家都很难、很苦，所以在集团领导的加持和沟通下，我们策划了很多企业文化活动，包括在内部传播并深化锦江国际赛艇文化等，将锦江人团结在一起。

对于一线的店长、员工，我认为还要再做工作，包括统一员工的文化、价值、共识，一步步由高层往下播种。不过，这不是1-2年就可以见效果，我们要把眼光放长远些，可能是3年、5年，甚至10年后，才能看到锦江的精神和文化复制到每一个人身上，这是非常值得期待的。

02

“不符合市场规律

的品牌会被淘汰”

李超：锦江酒店（中国区）自成立以来，在品牌的发展规模和质量上有怎样的取舍？

常开创：我们一直在做取舍。从锦江的发展轨迹来看，早期锦江一直都是保持高速发展，主张先做大，再做优做强。现阶段我们要坚持高质量发展，运营、品牌、平台、技术、人才等方面都要做优做强。

高质量发展是相对的，换言之就是质的有效提升和量的合理增长。并不是全部品牌都一味追求高档，要跟品牌定位结合；量则是要设置一个能满足质的前提条件下的增长目标。

其次，我们也坚持市场化改革，这就意味着我们要以市场化的角度来打造组织与平台，培养人才，提高效率。不符合市场规律的，就会被淘汰。

此外，我们注重品牌运营，注重消费者的体验。目前行业中富有内涵的、可持续发展的、贴近用户的酒店品牌还不太多，所以我们会更多地从这个角度去塑造品牌，对品牌进行迭代升级。我们要打造的是高溢价的品牌，通过夯实运营，保证C端消费者的体验，并通过品牌创新，体现商业模式和产品的差异化。

同时，我们也在持续把收购的海外知名酒店集团旗下的优秀酒店品牌引入国内，并根据国内市场的特性进行本土化落地，使其深耕发展。

比如中法混血基因的憬黎公寓酒店（TULIP LODJ），源自法国卢浮酒店集团，在法国主要面向喜爱出行又希望感受家的温馨的客群。锦江将其带入中国时，发现国内年轻族群的日常生活和需求趋向更加多元化，更离不开数字产品的体验使用，所以在产品设计中，以构建“城市创享之家”为核心理念，面向中国的创意白领、新新人类、海归一族及宠物新贵等人群，打造丰富多元的体验及数字化生活方式。

李超：那么品牌在发展的过程中也可能会被淘汰吗？

常开创：过去两年，我们一直在梳理品牌矩阵，梳理出了主力品牌和赛道品牌：主力品牌指的是那些已经接受市场考验、发展较为成熟的品牌，它们够大又够强，因此考虑的是怎样保持恒强。

赛道品牌指的是还未充分经历市场考验的、具有发展潜力的品牌。对这些品牌，我们会重点关注其未来1-2年在赛道里的发展，例如商业模式、品牌影响力、品牌效益，以及用户喜爱程度、客源结构、出租率等指标。做得好就让它们继续发展，做不好就会被淘汰。

还有少量品牌没有被纳入上述两个分类中，因其缺乏鲜明的标准和良好的商誉，我们考虑未来停止其发展。

李超：按照您的说法，是否意味着锦江在软品牌领域不会进一步布局？

常开创：我们从两个层面来考虑这个问题。一方面，对于没有标准的软品牌，如果没有产品、设计标准，也没有准入门槛，我们就不会发展，因为这些品牌无法解决投资人和用户的真实需求。

另一方面，对于已经有明确标准的软品牌，我们会加密其与锦江全球创新中心（GIC）之间的合作，加持品牌在产品、技术、功能等方面的创新。

总的来说，目前我们不会再孵化新品牌，眼下我们更关注已有品牌如何做得更精细化，让品牌有内涵式的创新和提升。

03

“经济型和中高端酒店

尚有发展空间”

李超：对于酒店业来说，2022年是充满挑战的一年。随着疫情的管控逐步放松，您对未来酒店市场的复苏有哪些预期？

常开创：我看到的是商务需求先恢复了，类似企业员工出差、商务交流等必要出行会先带动酒店商旅需求的复苏，而且这一复苏速度非常快。刚刚结束的春节假期，也释放出了市场复苏回暖的强力信号。

预计2023年3月份左右，特别从下半年开始，包括旅游、度假、商旅等需求，有望恢复到疫情前水平。

李超：2022年前三季度锦江旗下多个经济型酒店品牌的净开业数量呈负值。这是否意味着经济型酒店的发展已经到了瓶颈？

常开创：目前锦江旗下两大经济型酒店品牌是7天与锦江之星，近两年我们都对这两个品牌加大了产品的升级改造，7天发展到现在已经是3.0版本，锦江之星已经是5.0版本。锦江目前更加注重品牌的高质量发展，因此体现在门店数量上，不会过度追求高速增长。但这并不代表国内经济型酒店的发展已经到达瓶颈了。

一、二线城市的酒店连锁化率较高，经济型酒店市场已经趋向饱和，而且一、二线城市的人工、租金等成本也比较高，经济型酒店的商业模式能否覆盖其成本也要着重考虑。

不过下沉市场，包括在大量的三、四、五线城市，会是经济型酒店下一个角逐场。全国一共有3000个左右的县级行政区，三、四线城市是重点，至于五线城市我们则要去找机会。

无论在哪，经济型酒店发展的关键仍是品牌、产品以及运营，并回归到用户以及投资人的需求上。以往用户对经济型酒店的刻板印象还停留在“经济”二字上，就是便宜、质量差。未来经济型酒店也要改变，不仅要为用户提供高质量的入住体验，睡好觉、洗好澡，也要贴合用户多元化的需求，例如年轻用户有社交的需求，以此来支撑投资人的回报与收益。这是未来经济型酒店要集中突破的关键点。

李超：目前国内酒店集团都在大力发展的中高端酒店，未来也会遇到瓶颈吗？

常开创：从需求端来看，经过三年疫情，更多人爱生活、爱社交、爱走出去，这是一个大趋势。同时，伴随着消费升级，用户对旅游的追求也更高了，同时衍生出近郊游、周边游等业态。外出之后住哪里？我认为中高端酒店可以对标这类用户的需求。

从市场端来看，我们要站在投资人的角度去思考。虽然目前我们国内很多中高端酒店看似达标，例如在产品风格、装修设计等方面已经贴近中高端酒店的标准，但从收益回报看，中高端酒店还有很多提升空间。

所以中高端酒店还有很长一段路要走，特别是通过提高坪效、提高管理效率、为用户提供更本地化的服务来满足投资人或业主经营回报的需要。

李超：所以您认为国内中高端酒店市场还有很大空间。

常开创：是，尤其是在新一线、二线以及下沉市场。我们要在一线城市开一间中高端酒店，物业要求会比较高，但在新一线及下沉城市，符合中高端酒店标准的物业就会多一些。

李超：为了更好地服务下沉市场的用户以及投资人，锦江在组织架构上会有更大力度的调整吗？

常开创：锦江酒店（中国区）成立以来的3年里，我们一直在变革，为的就是业务更高效地发展。我认为无论是品牌、开发、运营，都要更加贴近前线，让流程更高效，以用户为中心，通过技术的创新来实现更快的服务效率，解决一线的需求和痛点，这是变革的核心。

那么围绕这一核心，我们会从十五字方针，即“树品牌、轻资产、重运营、创模式、强平台”出发。

树品牌，指的就是打造品牌的魂，把品牌的标准、旗舰、标杆、内涵做出来。

轻资产，就是我们的团队根据品牌的定位与城市的特征，在当地围绕品牌的战略进行属地化深耕，选择合适的物业匹配品牌的定位和质量要求，这里讲究的是精益发展。

重运营，则是指无论品牌在哪个地区落地，有着怎样不同的硬件标准，都要保持一体化、卓越的运营，无论是对客服务，还是对员工管理，抑或是解决投资人诉求。

创模式，即摸索商业模式、运营模式、开发模式、资产管理模式，通过多种模式赋能中国区的发展。

强平台，指的是“一中心三平台”。一中心即锦江全球创新中心GIC，为品牌的创新及运营加持；三平台是锦江全球酒店互联网平台WeHotel、锦江全球采购平台GPP、锦江全球财务共享平台FSSC ，这主要解决的是会员体系、酒店供应链以及财务问题。

04

“想在锦江终身学习”

李超：从业近20年，您对自己的职业生涯有怎样的体会或感受？

常开创：首先能在酒店行业待20年，不仅仅是因为我读的是酒店相关专业，更重要的是自己的选择与热爱。

这20年来，我也曾有过痛苦、孤独、迷茫和焦虑，但总体感觉酒店行业还是非常有意思的，也是值得我去深耕的。这是一个需要我们坚持做好品质、做好服务、求真务实的行业，因此更需要我们关注长期价值，注重对人文的关怀，同时也讲究吃苦耐劳，要有耐心，并且对行业的未来保持信心。

特别是疫情三年来，我们的从业人员应该被好好鼓励、感谢，他们太不容易。我始终认为我们做的工作是非常踏实、安心，非常勤勤恳恳的，甚至可以说是涵盖了一种“工匠精神”在内的。

李超：您是一名80后酒店管理者，相比起老一辈的酒店人，您和他们最大的差别在哪？

常开创：不同时代，人有不同的追求和理想。

老一辈的酒店人很纯粹，他们对事业的追求、对工作的热爱是我们80后无法企及的。他们可以早上5点起床，一直工作到晚上10点都不会觉得累。他们对自己的高要求决定了他们的视野和格局。例如，他们是为了把锦江从0带到1，从1带到100，从国内知名企业带向世界一流企业而奋斗的，他们追求的是精神层面、价值观层面的事物。

其次，老一辈的酒店人肯学习新事物，同时也热衷于对人才的培养。特别是在教育方面，他们比我们有更深的定力，也舍得花更多的心思和财力。

此外，老一辈酒店人的战略能力，包括如何统筹、规划并执行，也是80后酒店人要学习的。这是由老一辈酒店人几十年从业经历沉淀得到的，并不是我们可以马上掌握的。