酒店企业如何避免内卷

内卷（Involution），百度的解释为：同行间竞相付出更多努力以争夺有限资源，从而导致个体“收益努力比”下降的现象。这一网络语言最近被越来越多的运用，因为，在酒店行业，面对疫情持续不断不确定的业务环境，客源有限，积极努力的结果确实可以用“收益努力比”下降来描述。

前几天读了一篇文章，对内卷有另外一种解读，认为公司最大的内卷，就是养了一批“伪高管”，文章对其的描述为：不出成果、缺乏创造性…….联想到行业的人力资源中管理者现状，笔者感觉集团化企业此类现象不多，而单体老酒店确有此类现象。

集团化酒店管理公司，对于管理者的培养和使用有利条件多，因为酒店多、分布地域广， 晋升有通道。同样是中高层管理者，集团还可以根据个体的特点进行分类和科学派遣，第一类为多功能经验型：多派往筹建新开酒店，为新开酒店建立和健全管理体系，提供培训，带出合格团队；第二类为专业稳健型：多派往已经开业稳定营运的酒店， 维持正常运营；第三类为创意解决问题型：这类管理者多派往某个酒店某个环节业绩下降部门去帮助提升。比如酒店的餐饮没有起色，集团会派一个餐饮出身的老总前去任职；酒店的成本控制不理想，集团会派一个财务出身的老总去帮助解决；酒店的市场打不开，集团会派一个市场营销出身的老总去任职，以开拓市场，提高营销业绩……当然目前人才青黄不接，集团酒店也会处于有需求派不出合适人选的局面。

相比集团化酒店，单体酒店尤其是老酒店，内卷现象还是很容易产生。有的总经理，只要上级公司和老板信任，10多年不变，这个不变，团队稳定的酒店下面各部门管理者往往也是10多年不变，惯性思维会使这样的团队对于市场和环境的变化反应慢，决策和方法固化，难以改变，如上面文章提到的“不出成果、缺乏创造性”等现象较为普遍。

行业发展至今，如何来避免以上的“内卷”现象？笔者了解有大型国有酒店的干部轮岗方法，对于互相学习、合作、全面培养管理者，避免“内卷”现象起到了有效的成果。这家大型国有酒店的中层管理者，年龄相当，进店时间差不多，作为单体酒店，一把手往往由上级主管部门选派，但这个酒店的科学轮岗制度，防止了内卷现象的产生，同时为培养全面发展的高层管理者提供了有效机制。比如让一个人力资源的培训经理，轮岗到前厅当经理，前厅接待的流程和服务、系统有效的运用、和平台客源的及管家部的流程的互动，轮岗者一边是需要学习和掌握新管理领域的具体管理内容，同时可以将培训中熟知的标准运用到现实中的各岗位帮助提升；比如一个成功的餐饮总监，轮岗到市场营销，如何了解市场、客源渠道、收益管理都成为轮岗者新的挑战， 除了恶补缺乏的专业知识，发现原有的不足和提高原有的业绩将成为管理者的工作动力；比如一个对数据分析娴熟的前厅经理，轮岗到采购部当经理，面对完全不一样的客户，除了梳理和熟悉供应领域的行情，运用数据分析的特长，对比价格和质量的平衡，打破固有的供应商体系，对酒店的成本源头控制做出很大贡献。这样的大型单体酒店，随着老一代高层管理者的退休，轮岗后的中层管理者，目前已经有几位提升到高层领导岗位，也有原来的高层副职被上级系统调派到另外酒店当一把手。

这种方法在行业的管理培训系统中叫“ Cross Training”，是让部门管理者学习和掌握更多更全面的管理知识和技能，成为培养高层管理者的有效方法。当然并不是每个轮岗者都能成为高层管理者，就好比有的员工可以成为一个优秀模范服务员，但没有管理的细胞当不好管理者。

有效避免企业“内卷”是持续发展和不断提升的必须。