早餐卡与花生毛豆：寻找酒店打开本地之钥

【环球旅讯】10月28日，在2021环球旅讯数智论坛（杭州站）“酒店+社区”的圆桌讨论中，环球旅讯首席商务官王京选择用一段视频开启讨论。

只见逸扉酒店CEO助理蔡永元在这段视频介绍，逸扉正把更多的公共空间开放给周边社区，不仅在大堂吧卖起了咖啡、沙拉，还为附近街坊提供免费洗衣服务等等。

回看2020年年初新冠疫情初暴发以来，许多像逸扉酒店这样具社区属性的酒店也在进一步瞄准本地客源，希望从本地客源找到新的盈利增长点，应对疫情给自己乃至整个旅游业带来的冲击波。

从酒店角度看，如何理解酒店与所在地区关系并善加运用是一道经典题，疫情只不过强化了这道题的价值，核心还是一样：酒店怎样更敏锐地捕捉所在地区的新需求并快速推出符合需求的对应产品，以具社区属性酒店为例，本地客源能在哪些方面成为酒店新的盈增点？“酒店+社区”这门生意，怎么做才能既“旺丁”又“旺财”？

带着这些问题，王京与开元酒店集团市场兼品牌部总经理陶敏芸、浙江绿城商地建设管理有限公司商业酒店事业部负责人张会建、IDeaS中国区副总裁王越展开了讨论。

01

酒店+社区的本质：提高空间使用率

酒店+社区，从本质上说就是开放具社区属性酒店的公共空间，为周边人群提供多一个社交互动空间，通过搭载本地生活服务，希望在服务社区的同时提升酒店公共空间利用率，进一步创造非客房收益。

2019年，亚朵干脆把酒店作为入口，把服务能力拓展到酒店周边社区，包括写字楼和商业配套设施等。2020年8月，爱琴海亚朵S酒店在上海爱琴海购物公园开业，成为首家新知社区中心酒店。

开元的陶敏芸也在2018年底注意到，万豪Moxy酒店、希尔顿嘉悦里等作为生活方式酒店，将大堂设计与周边环境融合，从外观上看与传统酒店大不同，结果往往更受年轻人欢迎。

回看开元自己，陶敏芸分析，尽管餐饮收益在酒店总收益中占比比较可观，但大堂的坪效一直都是痛点。层高达到两层的大堂源于多年前的消费者审美，且为酒店评定五星而生。现在，即便是三四线城市也不再执着于这一固定模式，新一代消费者更是渴望看到更前沿的审美空间。与这一变化趋势同步，开元酒店早就开始对大堂吧进行了改造，推动商务职能、亲子课堂或集市等活动在大堂空间实现交叉融合，希望通过相互引流以提高坪效。

“把酒店变成社区空间，社区空间与品牌形成有机结合，其综合坪效就会比单一酒店大堂吧的坪效高。”张会建同样看好酒店+社区的发展模式，认为这跟人员流动更大的其他公共环境不同，酒店公共空间的流量是有限的，想要创造更多附加值就要提升流量，“无论具体做法是增加生活方式服务抑或是与外部合作，从本质看都是要提高空间利用率。”

换言之，经营者除了关注客房出租率，还要着眼于人效、坪效的提升，这就离不开对客户需求作更深入的挖掘，从而创造适合的产品。此外，王越还认为酒店的社区概念可以更开放，进而引领某些生活习惯的变化。“酒店的目光不能只盯着眼前这一个小区或周边，而要放眼一个开放的城市。”

开放意味着将公共空间变得多样化，更大程度地接纳非住店旅客。比如绿城商地在安徽宿州的一个会议型酒店，不仅宴会厅从酒店中拆分出来独立运营，可以在酒店住客以外承接更多业务，还把大堂吧取消，接入商场咖啡店，提高酒店流动客流量。

02

收益，是酒店走入社区的原动力

随着此起彼伏的本土疫情一再影响人们的出游意愿与出游半径，比如最近一波“旅行团疫情”致多地启动跨省游“熔断”机制，减少原有亏损早已成为了酒店的核心诉求。

因此，酒店也越发希望进一步走入所在社区，从“家门口”发现和补充新客源。陶敏芸分析了近两年五一、十一假期的数据，预判在明年疫情防控到位的前提下，周边游需求将会更加突出。此外，“双减”政策出台也进一步释放亲子游需求，同样带动周边游的增长。

从投资者的角度来分析，酒店+社区可以产生商业叠加效应，拓展新的商业边界。以绿地商城为例，近年来涉足城市更新领域和TOD商业（以公共交通为导向的发展模式），张会建指出，在选择度假品牌酒店合作时偏向有社区基础的品牌，而非单纯依赖国际品牌。“只有关注社区周边的家庭客户，才有可能提高旅游产品的客户使用率。”

张会建甚至试过把星巴克搬到义乌一家酒店的大堂，这是他在商业边界探索过程一次大胆尝试。理由就是星巴克客群与酒店客群可以产生重叠，酒店与星巴克品牌之间可以相互促进。“酒店管理公司不可能每个方面都很专业，那么诸如咖啡这类专业的细分领域就可以考虑进行品牌合作，进而满足了酒店减少亏损的诉求。”张会建介绍，如今这家星巴克是全义乌开得最好的一家。

王越提醒，酒店在发展社区空间时需要注重住客与散客之间的平衡。倘若吸引非住客进入酒店消费对住客造成困扰，就可能顾此失彼，影响原有住客的服务体验。

03

格局打开，兼收并蓄

想要做好酒店+社区，格局就必须打开。

中国酒店业在近40年的发展路上，也在见证消费者偏好不断发生变化，人-货-场逻辑随之有所改变。唯有适应并跟上消费者需求的动态变化，酒店才有可能屹立不倒。“只要是场景所在，就是消费者需求所在，跟着需求走才是酒店的生存法宝。”陶敏芸总结。

比如在2020年疫情期间，开元旗下15家全服务高星商务酒店就从消费者日常需求出发，觉察到早餐这一刚需在社区的供应存在缺口，通过会员渠道推出30元一次，30次起卖，共900元的早餐卡，间接向本地客源开放餐厅。

这不仅为每家酒店带来3~8万元的现金收入，还带来了住客以外的客流增量。陶敏芸介绍，直到经营恢复正常以后，早餐卡带来的新增客流还持续带来部分外卖订单，形成多次收益。

事实上，如果酒店希望像逸扉、开元那样找到合适自己的创新路径，就不仅需要酒店管理者有商业运营的全局思维，还要对产品有所创新。

王越举了一个例子：“双减”政策出台以后，亲子游需求上涨，具有社区属性的酒店就可以利用公共空间配合良好的服务，比如在宴会厅使用率不高的情况下可以加入亲子类的内容，为亲子家庭提供安全卫生的亲子体验环境，又或者是增加市集活动等等都提高酒店坪效。

无论是开元的早餐卡，还是王越提出的亲子共享空间，说到底都是保持开放态度，把酒店的公共空间向非住客开放，把新的产品运营模式融入酒店，从而创造出综合收益。

这就是张会建始终强调的“包容性”，他以绿城商地的存量改造为例，介绍了如何同时考虑对酒店功能进行拆分，通过大社区化概念降低亏损。比如贵州毕节的酒店+美食街，安徽宿州会议型酒店用商场咖啡厅取代大堂吧等等。绿城商地这种品牌叠加品牌的方式，就要求酒店管理公司具有包容性，能够愿意与不同品牌进行合作。

会议现场，王京也分享了一个案例：1980年代，北京的长城饭店与凯宾斯基几乎同时开业，两家酒店同样拥有优越地理位置，40年后长城饭店房价约为500元，凯宾斯基达到1200元。

据他观察，在凯宾斯基，餐厅客源大部分并非住客，主打德国南部风味的普拉纳啤酒坊也很贴心地按照中国客人习惯售卖花生和毛豆以吸引本地客源。

细节决定成败，不仅可以解释长城饭店为什么与凯宾斯基拉开了距离，也给今天想要走入社区获得新流量、新收益的酒店提示了方向。