海航：狂奔至此，终局将定

【环球旅讯】7月的海口格外多雨，但雨后的凉爽很快又被毒辣的阳光冲淡，湿热交替的焦灼感始终弥漫在海航总部的上空。

对于海航来说，这是一个漫长的、令人不安的7月。数以十万计的海航员工以及庞大的债权人在等待一个结果。

2月10日，海南高级人民法院裁定包括海航集团在内的海航系300多家企业进行破产重整，海航进入了“保命”的决胜阶段。

根据《破产法》，债务人或者管理人应当自人民法院裁定债务人重整之日起六个月内，同时向人民法院和债权人会议提交重整计划草案；前款规定的期限届满，经债务人或者管理人请求，有正当理由的，人民法院可以裁定延期三个月；人民法院应当自收到重整计划草案之日起三十日内召开债权人会议，对重整计划草案进行表决；债务人或者管理人未按期提出重整计划草案的，人民法院应当裁定终止重整程序，并宣告债务人破产。

这就是说，最早不迟于8月10日、最晚不迟于11月10日，海航需做出破产重组方案，届时旗下所有资产的处置将有定论。之前传出均瑶、复星、方大等集团竞购海航主业的消息，也将水落石出。

8月6日晚间，海航集团发布公告：将延期三个月提交重整计划草案。这意味着庞大债务的解决仍然在博弈过程中。海南航空资深员工刘乐（化名）则告诉环球旅讯，“不用担心，很快就会有结果了。”

9月12日下午，*ST海航和*ST基础发布公告：确定由辽宁方大集团实业有限公司为航空主业战略投资者，海南省发展控股有限公司为机场板块战略投资者。

至此，海航破产重整终于有了实质性结果，但仍待法院裁定批准才可生效。

海航流动性危机发生至今，刘乐每每见到海航的消息都不胜唏嘘。这家曾逆天改命的航司，如今只能听天由命。尽管早已离开海航，海南航空广州办事处第一任总经理张橹、前海航旅业集团总裁马国华、环球旅讯CEO李超密切关注着海航破产重整的进程。

海航宣布破产重整那天，李超形容微信群里炸了；6月，回到北京多年的马国华参加了环球旅讯CCO王京组的小饭局，饭局上还有另一位海航人，王京回想那天饭局上聊的话题，“90%的内容关于海航，老海航人有太多故事和情绪了，有人直接喝高了。”

确实，海航是一个巨大的故事。刘乐在接到环球旅讯采访邀请时笑言：“我们应该找个大排档坐下来，等菜上好，酒倒满，讲个三天三夜。这个故事不仅关乎海航，更关乎海航的人。”

01

“为什么给年轻人机会？因为资深民航人不愿来”

1993年1月，张橹离开川航，坐上飞机一路向南。 

张橹是民航二代，大学毕业进入川航便参与广州办事处筹建。改革开放后，南中国经济蓬勃发展，海南的掘金热让他心驰神往。1992年10月，借着出差的便利，张橹到海南岛上这家刚成立的航司转了转。在张橹的记忆里，时仅31岁的海航集团联合创始人王健对他说：好好干。

这一面之缘般的面试仅持续了5分钟。“主要是为了体验不一样的人生，我比较叛逆。”张橹决定进入海航时才20岁出头。

另一位有同样想法的青年，在《中国民航报》上看到海航的招聘启事，偷偷投了一份简历，在1994年向民航山东省局的领导请了两个月病假跑到海南面试，领导很纳闷：一个天天踢球，活蹦乱跳的小伙，怎么就突然病了？

直到面试成功，向民航山东省局请求调动到海航时，李超的行踪才被揭穿并被告知：“海航是什么性质的企业？我们是国企，不存在调动关系。”李超的调动申请一直没有被批准，他不管不顾跑去海航上班，最终民航山东省局以旷工半年为由将他开除。

和内地民航长期在“计划经济”引导下的相对稳定封闭不同，海航草创时，是一群年轻人面对一个百废待兴的市场，没有人不想闯出一片天地。

1985年，中国民航总局向国务院提交的《关于民航系统管理体制改革的报告》获批，充分调动地方积极性，有计划地支持地方兴办各类航空企业，成为国内民航大发展的开端。

1988年，海南建省，由于四面环海的天然屏障，发展航空业成为当务之急。1989年，36岁的陈峰离开中国民航局到海南探路；同年9月，海南省人民政府批准成立海南省航空公司（即海航前身），并给予1000万元财政支持。

1000万元对于一家航空公司来说就是杯水车薪。1992年，海航以“内联股份制”的融资模式向社会公开发股，将注册资本扩充到2.5亿元，成为中国第一家经过规范化改造的股份企业。

海航总部第一个办公点在大英山机场侯机楼里，直到1993年，总部也仅有50来人，陈峰、王健们挤在10平方米的简陋办公室里谋划海航第一架飞机的引进。

年轻，大胆，口才好，有文化，野心大，是张橹对海航两位关键先生的初印象。“至于海航，这家公司每天都在找钱，没有一天不是缺钱的状态。”

1993年，陈峰用融得的2.5亿元作为信用担保，向银行贷款6亿元。终于在4月13日，海南省建省五周年纪念日，一架注册号为B-2578的波音737-300飞机降落在大英山机场，这是海航买下来的第一架飞机。

开航前夕，刚满21岁的张橹带着陈峰给的10万元支票，单枪匹马到广州建立营业部。他是海航广州营业部第一任总经理，任务是对接民航管理局、空管局、航信、机场、销售渠道和招募团队等等，确保飞机在广州落地和起飞时一切安全无虞，而留给他的时间，只有不到两个月。

张橹几乎没有时间感慨从海航总部传来的接机喜讯。“海航的飞机从接回到正式起飞只有不到一个月的时间，航班代码和时刻都还没有进入中航信的订座系统。”张橹跑遍广州的大街小巷，谈了大大小小的代理商，“把机票给代理，我再通过手工控号的方式销售。”

5月2日，海航“海口-北京”成功首航的消息沸腾了，陈峰亲自推出餐车为乘客斟茶倒水的画面定格在民航史中。李超认为这一刻是海航长年坚持下来的服务精神的代表，“换作国企，不会有这样的意识和动作。”

次日，B-2578准点抵达广州白云机场，并且满载乘客回到海口。当年海航只有北上广三个营业部，1993年广州营业部的回程销售排第一，张橹因此获得当年的“海航总裁基金奖”，奖金2000元——当年海南省在岗职工年平均工资仅不到300元。

早期海航在员工待遇和激励上充分展示出民营航司的灵活性，一度出现国企航司员工集体跳槽海航的事情。“海航的飞行员在90年代可以月入过万。”在飞行部以外，李超从民航山东省局到海航之后工资也起码翻一番，同时拥有非常通畅的职业晋升渠道。在三亚的海航运行中心跟着师傅干了一年，李超就被提拔到三亚销售部担任负责人，职级为项目经理，三个月后即被提升为M1。

“海航早期的干部们都很年轻。为什么要给年轻人机会？因为资深民航人不愿意来。海航独特的创业文化对于年轻人有着巨大的吸引力，也为我们带来了强烈的归属感。当年每天在机坪上看到机尾带着小金鹿的海航飞机降落时，内心的自豪感就是支撑自己继续奋斗的动力。”李超说。

张橹总结，海航的创业文化是“能上能下”，“今天可以寂寂无名，明天可以是总经理，反之亦然。不像其他国有航司，干部到了一定位置基本就在那里了。海航管理的底层设计就是高薪+高压，让干部和员工有强烈的不安全感，以保证海航整体运行的高效。”

“陈峰对身边的人要求很高，脾气火爆，经常能听到他的办公室传出摔杯子的声音。”张橹还听王健亲口说过：他的工作就是厨子，海航的干部就是切肉的刀，哪天切肉时发现刀不利了，他会直接扔掉换一把新刀。“海航的人员流动非常快，如果不能有效执行任务就离开。” 

开航头几年，海航不仅保持飞机的稳定引进，每周计划航班也从开航初期的一周几班安全运营至一天十余班。以广州为例，1993年7月的往返航班约为1周10班，到1997年10月就达到一天10班的水平。

此外，千禧年前海航在资本运作上也体现了民营航司的优势：1994年与哈德逊国际集团达成发行7000万股的协议；1995年引入索罗斯旗下私募基金，引入美国航空参股；1997年B股上市；1999年A股上市。

海航也事无巨细地将这段启航的荣光记录下来，编撰成《海航故事》，作为新员工入职必读书籍，另一本是《中国传统文化导读》。海航在正式开航的第五个年头，给包括张橹在内的前50名创业员工颁发了海航功臣奖牌，由于奖牌形似铁盘，张橹将之称为 “铁饭碗”。陈峰和王健郑重承诺：只要不是主观危害海航，只要你们愿意，可以永远在海航待下去。

02

“我是海航干部年轻化的分水岭”

1997年7月，刚从北航毕业的马国华通过校招，成为海航上海营业部渠道管理员，工号2008。这是海航第三届校招，入选的毕业生约120名，北航学生占了20名。

民航局、民航学院师生和其他航员工构成早期海航主要的人才池。海航规模扩大后尤其重视校招，无论被海航旗下哪个产业或分公司录取，都要先在海南总部培训一个月。因培训期表现良好，原本要外派上海营业部的马国华留在了海航总部。

这套完整的培训从陈峰的开场白开始。在海航大厦4楼的报告厅里，陈峰声音洪亮、引经据典地讲着海航的发展史。马国华觉得这位创始人特别有气势。随后是一系列与航空主业相关的培训，由海航各条线负责人主讲。

“当年海航很多岗位的负责人是民航学院的老师，他们既有高校老师的讲课经验，又有一线实操经验，整体培训氛围特别好。”马国华回忆。此外，海航还有两个重要的培训中心，一个位于博鳌的酒店，负责短期脱产的专项培训；另一个位于康乐园的酒店，主要用于海航中高管进修。

除了完备的培训和进修机制，海航还有升职考试、面谈等制度，方方面面都渗透着海航特有的组织文化氛围。每一位核心中高管的升职，陈峰一定会亲自面谈10-20分钟，结束后还会送上一幅亲手写的寄语。

在海航期间，马国华至少有过10次升职面谈，第一次面谈发生在他升任生产运营中心副主任时。“我自己挺惶恐，觉得能力还不是很能胜任；陈峰对我也不太了解，他对我的印象就只有人事给他的资料。”随着面谈次数增多，双方了解加深，以及陈峰日渐淡出一线管理，升职面谈变成陈峰单方面谈佛学和修身养性的内容。

以佛学文化作为企业文化的重要组成，不仅外人难以理解，在海航内部也一直备受争议。张橹认为，陈峰对佛法是真正爱好，而谈论佛法则是王健的保护色，“他太年轻就成为一家大公司的操盘手，需要借此来维持神秘感。”

直到2003年被送往普陀山修行前，马国华对佛法的认知主要来自于海航内部。彼时马国华刚从海航生产运行岗调任市场销售岗，除了常规的升职培训，他被送到普陀山与僧人无异地晨钟暮鼓、吃斋打坐修行一月有余。“这种制度或许源于创始人的爱好，我当年年轻气盛，他们或许也认为上山修行对我的工作有益。”

下山之后，在外人眼里马国华的升职可以用“开挂”来形容：2005年，刚满30岁的马国华被派往云南筹建祥鹏航空，成为一家航空公司的法人，这在海航历史上实属首次。这一年是马国华在海航职业生涯的分水岭，是海航干部年轻化的分水岭，也是海航多元化发展的分水岭。

海航干部年轻化，是王健力推的一项制度。王健曾在升职面谈时和马国华提及，海航的目标不只是让飞机上天，“马放南山，刀枪入库”的团队很难再支撑海航冲击世界500强的宏图，海航需要更有冲劲的年轻团队。

M级管理岗有越来越多的年轻人流动，在2005年之后成为非常明显的趋势，而且大量关键岗位的任命权集中在王健手上。

按马国华描述，正常海航的M2升级到M3需要三年时间，但海航每年会在全集团推选优秀先进管理者，最后由王健推动M4级别以上“超格任命”，比如从M4直接升到M6；至于海航集团各大产业板块的一把手，即M7的任命，则完全由王健掌握；同时，每个岗位管理者任期满5年之后若不能再升任或调岗，则意味着离任或闲置。

年轻管理者队伍因此迅速膨胀，与之相应的，是日益壮大的海航集团以及越来越接近的500强梦想，还有越来越高的负债率和投资风险。

2000年1月，海航集团成立，战略定位“一体两翼”，即以航空主业为核心，发展与主业密切相关的机场、酒店业。

这一年，国内民航掀起了一轮并购潮，南航早已对海航虎视眈眈。1991年南航就在海口建立分公司，独享地域红利；后来海航的横空出世、陈峰的资本运作让南航心有余悸。

海航早年虽在宁波和广州建立基地，但未见大突破。迫切想要往外走的海航，让南航看到了合并的机会。张橹透露，他曾陪着陈峰在广州会见时任南航董事长，双方就合并事宜最终未能达成共识，不欢而散。“陈峰不允许外人动摇他对海航的绝对话事权。”

为保持独立地位，海航再度使出炼金术，并购长安航空、出资51%控股经营中国新华航空、出资89.06%控股经营山西航空有限责任公司，合计出资约20亿元，大步迈向北方市场；同年8月，海航控股海口美兰机场，海航酒店集团也同步成立。

2005年之前，海航的资本运作大部分与飞机紧密相关：买飞机，争取航线航权，抵押贷款，再买飞机。这使海南航空（当时的航空主业上市主体）负债率逐年上涨，公开资料显示，2001-2003年间，国内航司的平均资产负债率不高于80%，而海南航空股均高于行业平均水平，在2003年更是高达91.95%，比行业平均水平79.39%高出了12.56个百分点。

海航航空主业资产和负债几乎同比例逐年扩大，印证了张橹那句“这家公司每天都在找钱，没有一天不是缺钱的状态”。（图源：中财网）

而这个重资产、低利润、高负债的游戏要持续下去，海航就必然要扩大融资平台，不仅是利用2005年民航局放宽地方航司兴建和航线审批的窗口期。

航空主业于海航集团而言是一个优秀的资金蓄水池。不过总的来看，航空主业的供应端受到飞机引进、航线审批等生产资料的影响，清晰可见的天花板决定了航空主业不能是资本的无限游戏；而在客运量方面，按马国华测算，2005-2010年间中国民航客运量年增长率约10%，海航最好的时候客运年增长率也仅高出行业平均2-3个百分点，“这已经是极限了”。

在这过程中，海航利用机场等投资在2003年非典、2008年金融危机的关口，在财务报表上实现转危为安，更坚定了多元化发展的步伐。

2007年底，马国华已经是海航旗下三家航空公司的董事长，同时是海航集团核心产业之一——海航旅业创办人。在当年的年会上，陈峰慷慨激昂地称，两年内海航集团必须以千亿资产的身价跻身世界500强，而海航集团在2007年底的总资产仍不足600亿元。

补足资产差距的方式，马国华用“凑”字来形容。海航集团的大并购，已经箭在弦上。

03

“上市公司的壳子准备好了，我需要往里装东西”

海航集团从“一体两翼”，发展至成为一家以航空旅游、现代物流和现代金融服务为三大支柱产业的现代服务业综合运营商，产业覆盖航空、物流、金融、旅游、置业、商业、机场管理和其他相关产业的超大型集团，速度之快让全球咋舌。

彭博社形容，这是一家让世界担心的中国公司。

以海航旅业为例，根据公开资料，其2006年刚成立时因装下祥鹏、西部和金鹿三家航司，资产达到40亿元。2008年初拥有50亿资产的海航酒店集团以及大新华航空也装入其中，资产顿时翻不止2倍，并且提出了2010年上市的目标。

“上市公司壳子都给我准备好了，我需要往里面装东西。” 不仅海航集团的资产腾挪于其中，对外的并购也越发频繁。马国华形容那一段疯狂看投资项目的日子，内心是惶恐的，“我是航空业出身的人，以前都是精耕细作，现在突然一年收割好几次庄稼，收完之后要整合分配，很长一段时间我觉得自己力小而任重。”

王健对海航旅业的期待，是依托航空主业成为整个旅游产业链中的巨无霸。在2010年海航集团年会的一次小范围讨论上，海航集团的目标已经从集团成为世界500强，变为旗下每个产业板块都要独立进入世界500强，这在海航集团内部被称为“超级X计划”，也就是说，至少每个产业都要实现千亿资产的规模，而唯一能实现的手段只剩下利用杠杆，融资、借债，投资，再融资、再借债。

据环球旅讯统计，海航集团的投资高峰分为两大阶段：

一是自2001年起，海航通过筹建、与地方政府共建及投资等方式，至2017年起共建立起15家航司的矩阵；

二是以2013年出海并购西班牙NH酒店集团20%股权为起点，海航集团在全球范围内至2017年起至少将近30起并购案，相当于每个季度都有2-3起投资，全球并购不局限于航司、机场、酒店，还涉及物流、保险、期货经纪、云计算、大宗商品交易和地产等领域。

“老祖宗有句话，持满戒盈。2010年时通过大力发展地方航司、大规模并购，整个集团的杯子装的水已经差不多了，很多人都在力保这杯水不要溢出来。”马国华认为，自己的阅历已经不足以胜任海航旅业一把手的位子。“人在高位，诚惶诚恐，这也和自己在海航里走得太快有关。” 

2011年，马国华在海航旅业的5年任期即将结束，职级为M7的他在海航已经是万人之上，难有上升空间。尽管千亿目标很难实现，马国华还是制作了一份2010-2015年海航旅业五年发展计划，并且建议竞购万豪或者希尔顿，或者参股类似TUI这样的全球旅游巨头，但前提是海航需要提前3-5年储备相关人才。

当马国华把海航旅业的五年计划交到王健手里时，得到的回复是“太慢了，太小了”。按王健的计划，海航旅业应该在2013年就实现千亿目标，到2015年至少要达到1500亿的水平。

对于海航旅业的并购，马国华始终认为必须满足以下两种逻辑之一：

一是投资标的能融入航空主业的业务逻辑，比如海航在2013年投资的西班牙NH酒店，随着海航开通相关国际航线，能完善目的地产业的布局，至少在客源输送上拥有较强的关联性；

二是投资标的通过海航集团加工，转手能够卖个好价钱。

“但不能有第三种，为了财务报表就把一个企业买进来，买来之后这个企业体外循环，甚至都没有能力驾驭和管理。”

收购英迈国际就是典型的案例，这起并购案创下中国企业收购美国IT集团最高纪录，也令海航在全球500强名单排名在一年之内跃升了200多位。刘乐直呼，在所有海外并购的案例中，这是最让人摸不着头脑的一家，“这家公司相当于国内的神州数码，60亿美元买了一个毫不相干的公司。”

马国华坦言，这正是海航后来并购的重大盲点：投资企业从业务上、体制上、文化上与海航集团格格不入，而海航也缺乏真正能做投后管理的人才。

2011年，海航航空主业的收入仅占集团总收入的30%。伴随全球大并购的风潮，海航干部年轻化的问题也开始暴露。2013年，27岁的刘乐升职到航空主业的一个M级管理岗，据他观察，海航集团不少管理岗已出现德不配位的情况。

根据刘乐的描述，原来M4以下的中基层部越级提拔需要经过部门领导考核、人资部考核、部门民主评议和匿名调查等多个环节，原本这套严谨的章程在海航大并购时期形同虚设，只有航空主业的部分环节还在坚持。“干部管理和升职标准并没有特别固定的机制，明面上是看业绩，但很多岗位没有量化和明确业绩，主要取决于一把手的三观。”

刘乐举了些例子：有些年轻干部英语流利、擅长做PPT，能跟老板或老外侃侃而谈，就被作为国际化人才破格提升了；投资类的干部成功收购一个项目或者完成一笔大额融资也会得到快速提拔，而收购价格和融资成本并不被关注，这也为后续的危机埋下伏笔。

更大的问题出现在航空主业及产业集团的高层管理者频繁异动，主要负责人任期太短导致更关注短期效益表现能否交差，而对长期规划缺乏持续性的深入研究，不重视长期基础建设和专业能力，“而对航空业来说，规划、基础建设、专业积累都非常重要。”

海航控股2018年高层异动部分名单，涉及董事长、CEO、总裁等高层人员。2018年9月海航集团进行了一次战略聚焦，重新聚焦航空主业，据知情人士透露，海航集团其他产业高管异动名单要远远长于海航控股。（图源：野火财经）

04

“盲目造就深渊，还是要尊重常识”

在2018年《中国经济周刊》的一篇报道里，一位海航的副董事长表示：“海航资金链断裂”这几个词，从海航创业开始起，从来都是相生相伴，每一年都有报道说，海航资金链要崩盘了，但海航还不是活得好好的？

这段话引发不少老海航人的心理不适。彼时海航集团已经是黑云压城，2018年7月，王健在法国意外离世，陈峰重回一线；与此同时，一支由海南省政府和银行组成的联合工作组也不动声色地来到了海航。

摆在陈峰面前的只有一个艰难决定：聚焦主业，断臂求生。

2018年，中国人民银行发布的《中国金融稳定报告（2018）》指出，一些公司急剧向金融业扩张，同时控制了多个、多类金融机构，形成跨领域、跨业态、跨区域、跨国境经营的金融控股集团，风险不断累积和暴露；并点名明天系、海航集团、复星国际等。

央行点名，兹事体大。

时间拉回到2016年底，政策改变风向，开始重拳整治非理性的海外并购。根据公开资料，2016年底，海航、复星、万达、安邦四家企业合计总资产超过3万亿元；过去三年内，上述公司总计进行了约600亿美元的海外并购。

2017年6月中旬，银监会紧急电话要求各银行对海航集团境内外融资支持情况及可能存在的风险进行摸底排查。意识到风暴即将来临的海航，投资节奏立即从“狂买”转向“大甩卖”。

从大英山到纽约，从地产项目到航空公司，据统计海航集团截至2018年底一共卖掉3000亿元资产。

从2018年财报数据来看，报告期内，海航集团总资产从12319.36亿元减少为10705.13亿元，降幅13%；但海航集团总负债不降反增，从2017年底的7365亿元上升至2018年底的7552.68亿元，增幅为3%；资产负债率从59.78%升至70.55%，提升了10个百分点。

这在一定程度上说明海航集团多年疯狂高杠杆并购所造成的窟窿，在全球经济发展速度下调 的年代，靠变卖资产已经难以填壑。海航流动性危机一触即发，而这份恐惧真正传达到中层管理干部以下，是从海航员工理财项目聚宝汇未能如期兑付开始。

聚宝汇最初上线时只对海航集团内部员工发售，后来随着发售理财产品的增多，聚宝汇逐渐与其他P2P项目无异，并向社会公众发售。2014年时，刘乐发现有一些项目的年化收益率达到15%，突然意识到事情正在往诡异的方向发展。

“集团从事的是合法生意，哪里来的这么高利润？A股上市公司净资产收益率能达到10%已经是凤毛麟角。”刘乐觉得这样的年化收益已经超出他的金融常识，于是逐年把钱从聚宝汇里拿出来。

刘乐称2018年2月份聚宝汇项目第一次出现延期付款时，还有大量的钱流入聚宝汇，据悉，如今海航大大小小的理财产品目前仍有数万人被套牢，近一半投资者为内部员工，涉及金额至少数百亿元。

“有时候盲目的崇拜和信任造就深渊，还是要尊重常识。”

很快，涉及到员工的问题就不仅是理财产品。2019年，海航集团多家公司出现工资迟发、缓发的情况。刘乐称，资金最紧张的时候，银行不仅不再借钱给海航，海航机票收入的大部分也到不了海航的账户，直接就被银行定向划走偿还大宗贷款，集团运营举步维艰。

“一天上亿元的现金流，但可支配的非常少，到海航账户的可能就剩1-3成。”2018-2019年间，海航掀起了震动行业的大规模机票预售，将未来一年的机票面向代理商打折批发，但向代理商预售机票也非长久之计，本质还是向代理商变相融资，寅吃卯粮，而员工和供应商的焦虑并没有解决，“常常有航油、航材、航食这些供应商以停止供应来要挟海航。”

陈峰和海航已经到了至暗时刻。

大厦将倾，2020年2月29日，海航集团宣布，海南省人民政府牵头，会同相关部门派出专业人员共同成立“海南省海航集团联合工作组”，其中，联合工作组组长由海南省发展控股有限公司董事长顾刚担任；根据工作需要，海航集团改选了部分董事并聘任了部分高管人员，陈峰继续担任董事长，原经营团队保持不变。

与之前两年在海航管理层后面监督管理不同，自2020年之后，联合工作组开始介入海航日常的工作，刘乐举了个例子：原先海航在还债上优先保证公募债，员工和供应商的债务放在后面，联合工作组提出要将各类债务平衡考虑，并且多方协调资源减轻海航的现金支付压力，创造一个相对宽松的外部环境以保证海航的飞机可以正常运行。“如果不做这样的调整，自2019年开始的挤兑和讨债潮只会一浪比一浪高。”

而在内部管理上，最典型的是海航干部的任命又回归原先多方考核的严谨，日常的组织学习也从传统的企业文化学习、背诵《海航同仁共勉十条》，转变为学习总书记讲话精神和党建。

海航，至少是航空主业回到了相对正常的日子，但在一场百年不遇的疫情之下，仍是泰山压顶。

“过去的一年，真的很难。我们很多人从来没有想到过，会有一场如此百年未遇的疫情如此严重地影响我们，让雪上加霜的海航真的一下就走到了生死存亡的边缘。”顾刚在宣布海航破产重组的前一夜写下，“但其实很多人并不知道，即便没有这一次疫情，我们也很难再走下去了。”

“我们在漆黑的隧道里摸索了三年，走进过岔道，摸到过绝壁，但，这一次，这一年的工作，真的可以看到隧道口透出来的光亮了。”顾刚所书，刘乐倍受感动：“顾刚每周都要到北京汇报海航的工作，如果没有工作组，没有中央和地方政府的大力支持，海航集团可能真的撑不到宣布破产重整的那天。”

05

海航终局将定

2018年下半年开始，陈峰每次出现在媒体面前，他都会提到海航“欲望之大，能力不足”“很愚蠢”，因此埋下巨大祸根。

根据顾刚的描述，海航几家上市公司及集团公司的股权关系树状图，每一张都近3米长，堪称“清明上河图”。而整个海航集团的债务更是如外界想象的一般庞大。

根据民航之翼统计，在6月4日海航集团召开第一债权人会议之前，集团已收到申报债权金额约1.2万亿元；截至6月3日，累计收到6.74万家债权人申报债权，申报债权16.63万笔；目前已确认的债权约4057亿元，不予确认的债权3535亿元，暂缓确认的债权1565亿元。

而清算组在海航集团321家企业破产重整案的债权人会议上指出，包括集团总部在内的这321家公司实质上已经严重资不抵债，偿债资源缺口巨大。“幸好国家在2016年就出手了，不然按海航前几年的并购节奏，窟窿只会更大。”张橹坦言。

与时同时，海航集团旗下航空主业、机场板块和供销大集分别招募战略投资者也引来了潜在的白衣骑士。自2021年4月开始，均瑶、复星、方大集团等意向投资分别先后浮出水面，瞄准海航航空主业的优质资产。

据统计，海航经营12张境内、2张境外客运牌照，4张货运牌照，3家公务机牌照，同时还有公务机/直升机托管运营、航空发动机维修、航材维修、飞行员培训、特业人员健康检查等资质牌照。截至2020年底，航空主业共运营668架商用飞机，132架通航飞机，客运航线数量超1500条，航空主业从业人员6.4万人。

9月12日，*ST海航公告称，方大集团成为航空主业的战略投资者，一旦通过法院裁定，其将成为航空主业的实际控制人。而据消息人士透露，该结果经历多轮报价，最终方大集团以最高价拿下入主海航航空主业的门票。

方大集团是一家以炭素、钢铁、医药、商业四大板块为核心的大型民营企业集团。今年6月，其与旗下4家关联企业共同出资300亿元成立海南方大航空发展有限公司，经营范围包括公共航空运输、自有资金投资的资产管理服务等。

张橹对于这样的结果抱有不安，外行能否管好航空主业是多数人的担忧。“没有人愿意看到海航落得重组失败的结局，但就算破产重组成功，海航这块招牌很难重回往日荣光。”

张橹分析，海航的服务品质和运营效率是在高压的管理体制下养成的。“你很难在一家国有航司看到今天决定做飞机彩绘，明天就能看到执行的景象。但在海航可以。而由债权人和战略投资者组成海航的管理团队后，决策的流程必然会拉长。”

“如果你问我对海航还有什么期待，我只希望它活着。”马国华说，海航的航空产业最全，主业的运营效率就算是处于破产重组阶段依然高效，服务可圈可点；而地方航司都已经融入当地，都是很优秀的独立资产，“只要能好好解决债务问题，海南省政府也不会放弃这面旗帜，中国民航业需要海航这样的公司存在，不管以后姓国还是姓资。”

6月底，张橹的一位民航朋友去海口看望陈峰，年近古稀的陈峰难掩落寞。

“创业大概率是失败的，成功者极少数。他们奔着成功去，但肯定也做好了失败的准备。这么多年起起伏伏，海航确实称得上是一部商业大作。”从1000万元起家，再到全球500强企业，五星航空光环加持，最终落得破产重组，张橹感叹，“一群能干的人，确实曾经干了一件很伟大的事情。”

最近几个月，受台风、暴雨和疫情的影响，航班调整频繁，刘乐经常忙到半夜。

“海航现在是民航局重点监控的单位，不能出现安全生产事故，哪怕是事件。也就是说，哪怕是飞机降落时刮到跑道灯都不被允许。一旦出现安全风险，很有可能就会影响到整个破产重整的大局。”

当下，海航能做的只有狠抓航空安全，其他的交给命运了。