课后笔记 | 数字化转型必须是一号位工程

*本文内容来源于之前科技创始人 杨建成（原香格里拉CTO）在工匠1课【高管数字公开课】的分享。

我今天分享的关于数字化的每一个话题，我都不会给出解决方案。有人问我某某问题怎么解决？我认为我给你解决方案这件事，对CTO来说是最低层次的要求。我今天分享的内容比喻成一块砖，如果后面有玉，那是你自己的。

我也会讲很多思考，但是我的这些思考并不能形成结论，因为我没成功。但是有人成功了吗，我也不知道，因为我们需要先去定义成功。

01

如何理解数字化？

1.什么是数字化？

我的理解跟很多人的理解可能不太一样。数字化的本质就是对物理世界的映射。

一是客人数据化。比如在酒店经营的物理世界中存在客人，我们在数字世界里就要想办法描绘这个客人，比如描述客人年龄、职业、出行目的、出行习惯等。

二是员工数据化。提到酒店员工，很多人可能觉得员工服务的价值就是排班，需要有很强的排班系统或排班体系，但很多酒店到今天仍然是人工Excel在记录，但员工数据化真正的底层价值不在这里，而是在于三个点：任务效率、任务过关率、服务毛利率。

三是服务数据化。服务业肯定是可以数据化的，那么酒店也是可以的。酒店现在最多的服务，比如check in、物品递送等等，总之只要是人服务，就一定要进行时间和人工的排班效率最大化，简单来说就是人房比。

华住的人房比是0.17，他们是怎么做到的？你如何让自己酒店的人房比降到华住的水平？在这之前，你需要把酒店每个人的时间和劳力，以及员工在某个时间的某个服务等全部计算出来，才能够进行横向比较，如果数据没有细化到这个维度，只是看到华住的0.17，你都不知道该怎么提升。

2.客人的人性化&员工的人性化

客人的人性化与员工的人性化永远是相反的。比如我提个问题：酒店给客人送水果的成本是多少？能不能计算？

送水果这件事可不止送一个水果这么简单，首先是餐厅部门还是客房部门准备水果？谁来负责采购？水果盘子收到哪里去？餐厅和客房怎么交接？如果盘子摔坏了怎么处理？这一套的流程走下来，绝对不是送几个水果这么简单的事情。水果根本不是最大的成本，维护这套流程体系才是最大的成本。

所以为什么现在做服务业的人越来越不开心？因为原先那些可以偷懒，可以不被监督的地方，增加了很多监督和管理。

3.数据质量是长期有挑战的事情

为什么数据质量是一个长期有挑战的事情？核心在于你的用户会老，脏数据会持续不断进来，需要不停去洗。数据管理最大的问题并不是清洗数据，而是在于如何建立机制。酒店可能大概率不会在这种数据管理机制和纠察机制方面进行投资，但这在很多行业是非常严峻的问题。

所以数字化到底是什么？就一句话：我们要在数字世界中建立对每一个物理世界的客观存在进行数字化表述。这句话换个方式表达：你在物理世界里怎么描述一个人、一个任务，一个房间，你在数字世界里就要建立一个数据结构，来去描述这一个人、一个任务、一个房间。

02

数字化的价值是什么？

1.结构化数据的价值是数字化的表层价值基础

为什么这件事情至关重要？酒店行业也是一样，当我们在订酒店的时候，可搜索标签是很少的。

当标签做的越细，可搜索的就越多，用户就越人性化，你数据的结构就要拆的更细，力度更细，质量更好，这样才能可搜索可对比，因此搜索引擎C端的转化率就会提高。

2.数字化到底给酒店带来了什么？

所有人都在问：技术的演进到底是为了什么？我们前仆后继不停做技术，目的是什么？

一是提高信息获取效率。比如需要统计一下酒店今天的GOP（Gross Operating Profit，即营业总毛利润），人工用Excel统计可能需要1-2小时，但当你有一个系统可以看的时候，1-2分钟就可以了，这是获取信息的效率问题。

二是提高信息获取密度。你用一个数字世界来映射你的酒店，把经营所需要的所有最关键的点全部变成数据节点，那么各种维度的数据都可以任意拉取，很直观的就可以看到所有店的经营情况，人均管理的酒店范围更大，质量更好，因为你很容易知道问题在哪，这是密度带来的价值。

三是扩大信息获取范围。你永远不会介意能看到更多更广，这也是通过数字化能够去解决的。

你看得够不够快？你看得够不够细？你看得够不够广？这三个问题酒店公司治理决策的核心问题。

3.收益管理永远排在第一位

为什么酒店依然不停地对收益管理有追求，因为大部分酒店还是没有对收益管理形成很好的认知。如果酒店数字化真正可以被攻破，或者说需要被攻破，收益管理永远排在第一位，不以赚钱为目的的企业都是耍流氓。不以梳理管理为目标、不让酒店生意做得更好、不让酒店客户服务体验做得更好的数字化转型也都是耍流氓。

第一个问题：是不是每个酒店集团的董事长/总经理，每天早上都能拿到一张表，这张表是一个数据仪表盘——酒店经营健康度检查？或者说你看一下这个表格，就能发现你的酒店哪些有问题，现在有多少酒店没做这件事？

第二个问题：这张表的数据更新是T+0，T+1还是T+2小时？

第三个问题：你的酒店是否能进行部分自动化预警？比如某个时间段突然某个渠道的预定量开始往下掉、或者比如突然服务人员送东西找不到客人、或者电话的接取率很低，是否有自动预警能做到这一步？

对于公司治理来说，这三个都是可以做到的，至少你可以往这个方向去努力。如果每隔2个小时就分析一下哪里会出问题，对手怎么跟你竞争？如果能够做到自动化，哪怕是局部自动化，就是一个更好的公司治理方式。

管理是反规模的，而业务是规模化的，当公司达到一定规模的时候，管理和业务就会产生剧烈冲突。老板都是希望人越少越好，管理的业务越多越好，但是通常做不到，你的业务跟人数是有一定的比例关系的，但当业务做到一定程度的时候，管理就是一个最大的问题了，根本管不动。

所有人追求的，就是持续提高人的管理广度、颗粒度、深度和及时性，从而进一步削弱管理的反规模化带来的规模化经营的阻力。

03

数字化是一号位工程

数字化做的好的公司，一定是付出了非常艰辛的努力。我们要问自己一个问题：短期利益还是长期利益？

如果致力于从IT开始突破，引领整个数字化转型甚至公司治理现代化的变革，这件事是非常难的，必须是一号位工程，并且通过一号位非常强大的多方面的支持力度才能完成。

这个一号位既不是CTO、也不是CEO，必须是Founder，用Founder的影响力去让团队认识到这件事情是公司的根本，和每个人利益攸关，比职业经理人去宣讲的效果强1万倍，因为在转型的过程中，你会动太多的东西。

一是需要投入很多资金。如果一号位目标意志不坚定，投了1年不继续投了，对不起全部打水漂。

二是Founder要看得远。他需要知道应该走到哪一步，而不是走到某一步就停下来，他必须知道他到了哪个阶段。

三是很高的数据质量要求。绝大部分转型都不是“死”在算法上，都是非常基础的层面，比如你的数据质量够不够好、数据流动够不够好？在酒店行业空谈算法的有很多，而思考这些投入是否真正具备价值的还是酒店自己。

我所分享的内容没有所谓的正确答案，只有思考方式，你能思考出什么方案，思考出什么结果，那是靠你实战经验打磨形成的结论，成与不成我帮不到大家，但我可以引导大家从不同角度去思考问题的本质，仅此而已。

本文根据杨建成老师在工匠1课【高管数字公开课】数字化战略课程整理而成，整个课程7小时，受限于微信的阅读体验，本文内容仅为完整课程的1/10。

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