对话正佳文旅CEO谢萌：文旅IP靠钱是砸不出来的 | 旅见

【环球旅讯】广州体育西，中国客运量最大的地铁上方，正佳广场在一群购物中心中尤为独特。正门口那块国家4A级景区的牌子或许没那么显眼，沿着手扶电梯层层往上，海洋馆、热带雨林、博物馆、剧院、滑冰场等体验项目，吸引了不少节假日前来玩耍的游客。

把正佳广场从单纯的商业地产转变为文商旅融合的目的地，正佳集团CEO谢萌啃下了不少硬骨头：耗费巨资建造海洋馆，为了海洋馆的珊瑚做得更真实飞到日本找工匠定制，为了引入“乱打厨神秀”多次前往韩国和版权方谈判。当然最难的，还是让自己以及正佳广场转换思维、找准定位、建立IP。

这是所有地产商做文旅必然会面临的挑战，尤其在建立IP、输出内容上，大钱砸下颗粒无收者不计其数。

过去几年间，谢萌花了大量时间在文旅业务上。2018年，正佳广场进行了第三次定位修正，目标直指“世界级旅游目的地”。

“现在来看，正佳广场肯定不是世界级旅游目的地。但10年后会是。”近期，谢萌在接受环球旅讯CEO李超采访时笃定地表示，围绕用户需求不断调整内容将会是正佳广场长期执行的策略。

“如果消费者去购物中心不一定是为了购物，那一定要提供多元化的内容，给客户创造新价值。原来到正佳来，客户价值就是购物、吃饭；现在实际上是来享受一段快乐幸福的时光，像一个微度假。我们每一次战略的调整，其实是创造新的壁垒和长期价值。”

「旅见」07期 对话谢萌

01

每一次转型，是重新找到客户的过程

李超：正佳在2005年开业时给自身的定位是亚洲体验之都，到了2010年定义为家庭时尚购物体验中心。2015年又做了一次重新的定位，家庭时尚超级体验中心，并且增加了艺术馆、海洋馆和各种各样的体验项目。现在6年过去了，怎么评价当时转型，目前来看转型是成功的吗？

谢萌：正佳的每一次的定位转型，实际上是重新找到自己客户的过程。

一开始定位亚洲体验之都，我们认为所有的品牌和用户都要到这儿来，但实际上谁都不来。2005年刚一开业，我搬一小凳子坐在门口数人，一天来不到100个人，30万平方米的的场子，半个场子都关灯了。大家都不知道正佳是干啥的，跟出租车司机说要去正佳，得说到天河城往前开20米。

2005年，北京自然博物馆在香港做了一次恐龙展，当时吸引了40万人。我们当时觉得这个能行，在资金不充裕的情况下，全员两个月没发工资，孤注一掷做了一次恐龙展，吸引了150万人前来观看。

后来观察发现，亲子家庭和年轻人是正佳的两大人群。所以第二次定位针对这两大群体做了大量的内容调整，比如引进快时尚品牌和外地知名餐饮，在体验上正佳本来就有室内滑冰场和游乐场，所以2010年时正佳就和周边的其他购物中心形成了差异化竞争。

到了2012年，我自己开始看天猫淘宝，当时我想如果有一天大家都到线上买东西了，我们应该怎么办？其间我正好在欧洲考察，我当时判断未来世界的竞争一定是城市之间的竞争，尤其是超级城市，而超级城市的核心竞争力是流量，和线上的竞争是一样的。城市的流量怎么来？只要把本地文旅产业做好了，流量就进来了。

2012年看到了这么一个动静，直到2014年正佳才从战略上确定要做文旅，刚开始只说要改变内容，直到2018年才修正了第三次定位，从超级体验中心到世界级旅游目的地。现在来看大家肯定说正佳根本不是世界级旅游目的地，但是10年之后会是。

李超：您现在对转型的结果满意吗？有哪些数字可以体现转型的成果？

谢萌：正佳从2014年开始做文旅，至少要10-15年才能看到结果。从目前数据来看，2019年文旅包括酒店相关收入已经占到集团整体收入的20%。战略转型，一定是看多元收入结构有没有改变。原先正佳只有租金收入，现在突然打开了一块天花板，有文旅票房、衍生品开发、其他二消等等收入。如果再走4年的话，可能文旅收入能占到集团收入的40%，那已经是非常满意的战略执行了。

李超：疫情过后，你观察到正佳或者说整个行业有哪些变化的趋势？

谢萌：战略上我觉得不看那么多变的东西，要看什么东西是不变的。

如果消费者去购物中心不一定是为了购物，那一定要提供其他多元化的内容，我们其实讨论的是给客户创造新价值。原来到正佳来，客户价值就是购物、吃饭；现在来正佳，实际上来享受一段快乐幸福的时光，像一个微度假，你可以在海洋馆里拍照，享受爱情，亲子间有学习有互动。我们通过每一次战略的调整，其实上是创造新的壁垒和长期价值。

02

文旅IP，靠钱是砸不出来的

李超：正佳极地海洋世界应该是正佳文旅转型中的核心。当时估计瞬间的容量能够达到6000人，每年大概是300万人次的客流量，预计能给正佳带来20%的收入的增长。目前的经营情况怎么样？

谢萌：从商业地产转到文旅，就像一次生孩子的过程，特别痛苦。如果没有痛过就不叫真的战略转型，最痛苦的部分在于思维上的转换。正佳的转型，实际上目前还没有达标，核心是我们前面两三年走了一些弯路。

一个是组织方面，文旅板块原先在商业地产板块之下，组织的灵活性不够，在策略制定和执行上有很多影响。

另一个是文旅这件事情要做成什么样子也没有想明白。做旅游目的地，需要强大的IP能量支撑，是一个长期建设和调整的过程，对用户心智的覆盖不是简单地做一个事件营销，而是需要长期可持续输出价值观，非常生态化，复杂程度高。全中国的IP都面临着同样的挑战。

李超：您刚谈到了IP方面，有哪些实际的落地？ 

谢萌：IP的英文叫Intellectual Property，实际上它是个智慧的场，我认为有钱人真干不好这事，特别是越大的房地产商，真敢拿钱砸。IP是一个智慧创作过程，特别有灵性，拿钱砸不出来的。

我觉得IP的难度在于你能不能使众人行，让大家的智慧真的能够迸发出来，不是今天什么火就追什么。此外，战略的选择都是判断趋势，无论是二消还是内容，正佳在文旅内容上也做很多取舍，可有可无的东西就宁可无。在不断做减法的过程中，最后可能发现就剩下一件事了，认认真真思考自己的IP、可持续的内容到底是什么。

李超：您对哪些新的内容或者体验形式会比较关注？

谢萌：正佳选择一个IP或者项目，必须满足两个原则。

第一个原则叫可持续，当时我看了很多主题公园，可持续的IP不少；后来又进一步深化到IP的永续，有人说我疯了。

过去一千年有两件事一直存在，教育就是其一。但是教育要用一种新的形式来做，我们就开始看什么IP是跟教育和科普密切相关的。这种东西就是永续的。

先做海洋馆，因为人类跟海洋科普知识、大自然最亲近。之后雨林馆、博物馆、剧院，所有的IP都围绕正佳做文旅的内核——协同。我们不是说今天做一个主题公园，明天做一个海洋馆，而是用科普知识教育进行协同。

李超：您认为正佳有自己的IP吗？

谢萌：正佳是个品牌，还不是一个IP。IP需要文化，它有温度，能够连接，有独特话题，但是正佳广场目前像平台一样。

此外，IP要有传播属性。如果我们不借助渠道去宣传正佳，它没有办法自我宣传，所以它还不属于IP。正佳有品牌价值，但是这并不妨碍我们在品牌当中去找我们的IP，尽管这个过程很漫长。

IP这件事没个三四十年干不出来。现在可以看到很多新型的体验业态，比如剧本杀，一些美术馆，我们会进入到了一个IP爆发、群雄乱战的阶段。但这个阶段特别好，你打不过别人就跟别人合作。

03

超级业态能增强城市竞争力

李超：正佳文旅有没有相应的扩张计划？比如去年疫情火起来的近郊度假，你们会进行延伸吗？

谢萌：目前不会。正佳的发展思路是强调慢和聚焦。原来正佳做过多元化，但证明不是特别好的思路。

李超：国内这两年也出现了一些新的文旅业态，像和平菓局、超级文和友等。广州的超级文和友离正佳不远，您认为会构成潜在的挑战吗？ 

谢萌：完全不会。从购物中心的角度来说，最重要是生态，购物中心内部也是一个生态，外部也是一个生态。超级文和友创始人文宾和我是同学，他跟我谈过要在正佳落地，但是我没有上万平米的位置。

从外部生态来看，如果我们相互之间是一种竞争关系，这个区域一定很糟。这个区域我们刻意打造多元化定位和互补协同的关系，所以超级文和友实际上吸引了大量的流量到这条路上。人来了，大家都可以分享红利。所以越多的人、越多的内容出现在我们这个商圈里或城市里，都是增强我们城市的竞争力。

李超：这些新的业态对正佳来讲，有哪有可以学习的？

谢萌：他们特别擅长于营销。原来我们特别强调一定要把内容打造好，强调匠人精神。好的内容需要传播出去，这些项目更熟练地使用互联网，本身没有什么包袱。

李超：在营销上，疫情期间您自己有做直播吗？

谢萌：做了，特别差。自己感觉良好，其实员工都在偷笑。直播这件事，从态度上来看，我和我的商户、和我们文旅集团的同事共进退，我也是拼了。但是效果非常糟糕，直播这件事要有流量，我的观众是谁？我的流量在哪里？正佳有会员、有粉丝，但我跟C端是没有连接的。直播重要的也是IP，直播的人就是IP。如果长期建立了C端的流量，直播就有很好的效果输出。 

李超：还会继续在直播这条路上探索吗？

谢萌：会，但是我自己做直播的话得克服特别大的心理障碍。直播重要的另一点是信任关系，商业的本质是建立互信机制，前期是个很难的过程。就像我们所有的文旅项目和正佳广场一样，大家对正佳广场有互信，但是在文旅集团上大家还没有完全的互信。

04

永远围绕用户重设组织流程和内容

李超：据说正佳下一步要发展科技、金融业务，这对正佳的文旅业务会有哪些反哺？ 

谢萌：正佳第一个阶段是商业地产，这是我们的主战略。第二个战略实际上是文旅战略。第三个十年，正佳一定会变成一个技术驱动的公司。我更希望能把我们变成一个C2B做决策的组织，不是我坐在办公室做决策，而是大量C端消费者来做决策。从2016年开始我们搭技术平台，正佳广场开始做在线化、数字化，然后终极要走智能化，但是现在还在在线化阶段。

就科技这件事，别人可能会说“你正佳什么DNA，怎么又是瞎来”。但我觉得非常重要，2016年时我们只有Excel表，但是现在正佳已经有巨大的中台体系，可以给外部输出，自己的内部效率也有很大提升。

李超：您觉得未来10年或30年之后，正佳会是怎么样一家公司？

谢萌：正佳最大的愿景，是10年后成为一个世界级旅游目的地。如果说30年后，我希望正佳成为一个有幸福感的社区。在这个过程当中，我们会成为技术驱动的公司，永远围绕消费者重设正佳的组织流程和内容。