规模已是全球第二，但锦江还想在创新能力上证明自己

【环球旅讯】“锦江未来增长的创新引擎在哪里？就在龙漕路的锦江品牌创新产业园。”

在9月底接受环球旅讯采访时，锦江中国区董事长兼CEO张晓强对锦江创新产业园寄予厚望，并称到明年3月份，这里或许会成为全球最大的品牌创新、体验、制造的研发基地。

据了解，锦江全球创新中心（以下简称GIC）、WeHotel、采购平台和财务平台都将集聚锦江创新产业园内办公，其中，GIC自定位为“锦江的大脑”，探索集团和创新相关的工作。

据锦江国际集团副总裁、GIC负责人周维介绍，2019年，集团宣布成立一中心三平台的集团策略和后台支持体系，原锦江卢浮亚洲酒店管理公司抽调部分专攻创新、设计和品牌的团队成员组成了GIC，专攻品牌开发和运营的团队则统一接受中国区管理。

目前，GIC的团队不超过15人，其中10人驻扎上海，2-3名研发人员位于巴黎的第二办公室，负责设计、市场趋势调查、海外品牌落地等工作。

“万豪、希尔顿等国际酒店集团的创新中心、创新实验室是世界级的，但更多是反哺集团本身。而锦江希望将GIC打造成开放的生态，辐射更多单体酒店业主、酒店从业者、兄弟酒店集团、产业链上下游合作伙伴，将中国酒店业带到一个新的高度。”周维如此展望。

不要天马行空的创新，必须一年内落地

“GIC不是一个为了创新而创新的地方，不为追求高新的黑科技，不做天马行空的想象和创作，不做10年后才能体现的创新。”

周维表示，GIC的目标很清楚，是要打造可持续的、有盈利模式的、可以在3个月至1年内落地的产品。为了达到这样的目标，GIC要做的是发现市场、加盟商和消费者的痛点或需求，再将已有的技术、产品运用到酒店场景中。

“虽然GIC现在没有盈利指标，但我们也有KPI，例如每年要保证一定数量的旗舰店开业、样板间建成、新概念和新品牌的提出、老品牌升级，每年的内容和数量都有一定的调整。” 

在创新的流程上，据GIC研发部副总裁Kevin Gentle介绍，在创新项目启动前，GIC需要做市场和消费者调研，也要和锦江旗下的酒店管理公司、品牌团队保持联系，结合集团内部需求和市场趋势找到创新切入点。

找到切入点后，GIC研发概念，设计商业模式，选材，采购，落地实体样板间，进行概念验证，以上研发过程一般持续3-4个月。接着，选择部分物业和客房进行一个月以上的市场试点，考察此产品是否需要优化还是撤销。

据了解，锦江创新产业园有一个200多间客房的酒店式研发空间，命名为“锦江体验中心”，可承接B端加盟商、C端消费者及锦江内部员工等住宿体验，新概念、新产品可在此进行试验，获得加盟商、消费者、业务及运营人员的反馈后进行产品迭代。

优化后的新品牌会匹配给锦江前端品牌团队，早期品牌团队和GIC合作较为紧密，确保首批旗舰店的落地。当品牌成熟并发展到一定市场规模后，品牌管理和运维责任逐渐转移给品牌团队，GIC将从加盟费用中抽取一定比例佣金作为品牌授权收入。

新品牌的孵化是一部分，但锦江也明白，市场对于新品牌的接受和消化有限，在运营流程上的优化、解决已有痛点同样重要，所以模式创新和存量品牌升级也是GIC的工作重点。

其中，GIC已研发出智能客房、在房健身等5个模块化解决方案，品牌可以根据自己的调性、档次、客户群、单房成本、房价等选择不同成本的款式，做到“即插即用”。

周维介绍，今年7天的品牌升级也有GIC的介入，从品牌确认升级的第一天起，GIC就和7天团队在一起开会，探讨产品设计、概念调整等等。不过，因为GIC团队和品牌团队的背景和特质不同，在认识和沟通上难免出现一些分歧。

例如，有时候品牌团队会发现GIC的设计不够实用，需要根据实际情况调整；有时候GIC看到的消费者趋势比较超前，需要说服品牌团队接受并做出改变。

“锦江有些老品牌已经发展得很成熟了，有可能会局限于自己的思维定式。某种程度上，GIC就是将已有品牌团队叫醒，督促其不断跟上变化。”

和三平台协同，希望做成开放生态

周维表示，GIC的创新之所以能够在几个月内落地，要得益于WeHotel、采购、财务三个平台聚集于锦江品牌创新产业园，GIC和三平台的协同是自始至终的。

例如，全球采购中心（GPP）在GIC做概念和产品设计时就参与会议中，了解品牌的理念、造价之后，着手寻找合适的物料，等到设计确定后就着手打造样板房，缩减了概念→效果图→巡演→样板房的过程。WeHotel则为GIC提供智能、IT的协助，如果GIC要跟第三方合作，许多系统、标签要通过WeHotel先行接入、测试以及放在预订页面上。

不仅与集团内的平台协同，GIC还希望将生态开放给酒店业上下游的供应商，包括酒店室内设计公司、建材公司、活动公司、科技公司等等，这些企业可以将其技术和产品在产业园的样板房、实验酒店落地，甚至将办公室迁至产业园的共享办公空间。

对于锦江而言，除了从中掌握一手的行业创新成果，也不排除与企业深度合作产品，共同开发，收益共担。

今年初，GIC举办了一场旅宿空间设计大奖，希望能吸引酒店的、非酒店领域的设计师参加，让部分理念变成现实。据周维介绍，产业园内还有很多毛坯房，未来可以免费提供给设计师，限定时间落地设计理念，同时可以让消费者第一时间参与评论、发表建议，锦江也可以借此机会直面真实的市场需求和期待。

最后，这些创新将展示给加盟商。加盟商可以通过样板间考察、实际住店体验后选择加盟品牌，可以和供应商交流物料或直接订购，和住店客人交流住店体验。

浩华管理顾问公司董事蒋海峰认为，开放生态对于锦江来说是自然而然的事情。

“创新中心、实验室已经成了大的国际酒店集团的标配，锦江做这件事情绝对有必要。尤其是收购了这么多酒店后，确实应该将品牌归归类。而一个酒店集团体量大了，肯定会开放平台。提升全行业的服务水平、降低高昂的开放成本、维护和保养成本后对锦江本身也有益。”

绿云软件的首席发展官施贝遐是前铂涛创新事业群总裁。她直言，把品牌归类还算不上创新，如果顶层设计太多，那只是起到了加速器的作用。

“创新中心的作用是把好的想法像种子一样孵化出来，让能适应环境的新生力量自然发芽，过时的没竞争力的自然死亡，如果能建立这样的生态就成功了。”

创新不仅发生在实验室里

如今，锦江在规模上已经成为全球第二大酒店集团，而要比肩其他先进的国际酒店机集团，还要证明自己的创新能力。

提到酒店创新，就不得不提到热衷于推出孵化器和创新实验室的万豪。在万豪总部地下的创新实验室中，藏着一间间客房复制品，设计师和建筑师在此打造未来客房。另外，万豪还推出过M Beta现场测试酒店；在欧洲启动酒店初创企业孵化器项目 Marriott TestBed挖掘初创品牌；在洛杉矶建立“Pop-up”快闪创新实验室。其外，希尔顿、雅高等酒店集团都有自己的创新中心或创新部门。

施贝遐认为，同样是集团层面的创新中心，也会因为各自基因和目的不同，导致创新偏重的不同。

“以前铂涛的创新是设立一个品牌孵化器；万豪的‘Pop-up’是基于未来酒店生活方式的‘原型实验室’；雅高一直试图突破酒店的边界来做城市旅行和社区开放。锦江的创新是后并购时期的必然，从外部需要一个推陈出新的形象，内部也需要整合、激活已有资源，形成一个新的商业模式。它的存在是一个‘新锦江’的信号。”

施贝遐表示，尽管创新点不一样，但创新本身还是有共性的。大部分创新就是从下而上推动的、必须包容失败和不确定性、要和创新者本人的利益结合等，这都是创新的充分必要条件。这通常需要管理层对创新部门设置不同的机制，包括用人、研发投入和管理考评体系的设计。创新本质就是在一个相对真空的环境里不断颠覆和成长。“国企要做到这点不太容易，所幸锦江一直有这个决心。” 

创新不仅有成立实验室、创新中心这种旗帜鲜明的方式。

开元酒店集团副总裁朱明生曾在喜达屋工作多年，他表示，喜达屋做创新的方式有多种，其中在2001年前后在全球启动并于2003年进入中国的6sigma创新体系是基于6sigma方法论进行业务流程的创新，以达到增加收入、降低成本、提高宾客和员工满意度的效果。

“创新不能只是零散的试错，拍脑袋的激情，而应该是一种体系化的创新，是试错+方法论+激励机制的多管齐下。例如喜达屋有6sigma，开元有卓越绩效体系和酒店空间重构方法论。锦江也需要保证其创新是有方法和体系的。” 

周维表示，和国际酒店集团相比，锦江的创新希望辐射和支持更多酒店单体业主、从酒店从业人员、兄弟酒店集团，从而提升中国酒店业的水平。

“更重要的是将中国的想法、技术、理念输出到西方，在卢浮、丽笙品牌的海外酒店中落地，让更多人认可中国的创新。”

后记

如果回溯10年前、20年前，酒店业的变化并不大，本质上就是一个空间，一张床。那酒店业的发展到底还需要哪些创新？

“创新是永恒的话题，后浪推前浪，前浪死在沙滩上就是常态。但在不同阶段，不同形态、不同星级的酒店需要的创新方式也不同。”

朱明生举例称，现在高端商务酒店产品严重过时，从前作为大型综合体的配套和政绩工程的一部分，只要高档奢华、品牌响亮就好，对盈利要求不高。但现在配套需求越来越不明显，更考究酒店的独立盈利能力，因此要重新规划和设计酒店的业务单元，以产生更好的坪效。而中低端有限服务酒店还在享受上一轮产品创新的福利，所以主要进行各种轻量级的产品迭代和微创新。

蒋海峰的观点有些不同。“酒店是一个传统行业，不由技术推动，所以酒店行业不要轻易谈颠覆或变革，主要还是以微创新为主。例如客房充电从需要充电头到USB插口直接接入，这些创新在以五年、八年的跨度缓慢迭代。”

“酒店是一个需要客户全程参与并喜欢的体验式产品，聪明的创新都是为了更懂客人而存在的。客户不会为创新而来，但如果没有创新，酒店会失去客户甚至被消失的。”施贝遐总结道。