开元创新方法论：酒店空间产品重构的逻辑与方向

【环球旅讯】（特约评论员 朱明生）2020年初爆发的这场疫情，对整个酒店行业冲击很大，几乎全军覆没。

这次重创，其外因是疫情突发导致客人对酒店需求的锐减或转换，内因则是酒店的产品和业务还不够强健，反脆弱能力太差。

理论上来说，无论什么情况，只要客人还有需求，只要酒店的产品能满足这个需求，就有机会服务客人。

如果没有这样的机会，那么要么是酒店理解或引导客人需求方面有失误，要么是酒店的产品还有欠缺，而不能完全归咎于疫情等外部因素。

疫情期间，客人对酒店的需求并非完全萎缩为零。

例如，住宿是有需求的，医护人员、一线支援人员、隔离人员因为封城回不去的人员都需要住宿。餐饮更是刚需，所有人都要吃饭。只要产品合适，酒店就可以匹配相应的客人。

所以，基于客人需求的产品规划和创新，是应对包括疫情在内的一切问题最根本的解决方案，下面我就为大家分享开元酒店集团在产品创新方面的一些思考和实践。

开元在产品创新这个领域，已经做了多年的摸索，打造了像开元森泊、开元芳草地、观堂、ATK、美途等新产品。而这次疫情，则再次印证了开元所遵循的“以产品创新驱动企业发展”的战略方向是正确的。

开元的优势产品和核心竞争力，是高星级酒店产品，今天我论述的主题，也将围绕高星级酒店的产品创新展开，我会分三个部分来做分享。

第一个部分，该做啥？即酒店管理公司为了长期的生存和发展，为了能有效应对新冠病毒这样的突发事件，在战略上，究竟应该如何规划？

开元的答案是以产品变革来驱动酒店在业务、管理、营销和服务体系上的全面创新，打造基业长青的百年老店。

第二个部分，怎么做？即在战术上、在细节上，如何落地。

第三个部分，做了啥？我会简单分享一下开元近期在产品创新方面的一些新动作。

该做啥？

首先我们来看这张图，这是一张比较经典的、传统的五星级酒店产品图。很多酒店至今仍然是这样一种产品结构，由客房、餐饮、会议、康乐、商务中心等等业务单元组成。

这种业务组合最大的问题是：

第一，产品坪效低，很多五星级酒店，坪效做不到5块钱，做不过中低档酒店。

第二，业务模式脆弱，疫情一来，几乎全军覆没。疫情期间，很多酒店匆匆忙忙把餐饮堂食改成外卖，但因为资源组合、成本结构和经营模式不同，盈利能力也和专业的外卖餐饮企业无法相提并论，只能算是一种临时的生产自救，而不能算是一种可持续的生意模式。

所以，开元的判断是，传统的五星级酒店产品已经过时，传统的业务组合一定要改。

如果不改，我们就斗不过后来居上的以中低端有限服务为主的酒店集团，比如华住。如果不改，传统五星级酒店产品就注定要被淘汰。

另外，从行业发展趋势来看，随着消费分级和消费升级，随着人民群众物质文化生活需求的日益丰富，也对酒店供给侧改革提出了迫切的要求，高星级酒店也迎来了一个重要的历史时刻。

上图是我对行业发展阶段的理解。

经济型酒店这种产品类型开始于2002年创立的如家，并大约在2005到2015进入其黄金10年发展期。

而以全季为代表的中端酒店产品则开始于2006年，并大约在2010到2020年进入黄金10年发展期。

然后随着消费的不断升级，我们判断，从2021年到2031年，将是高星级酒店的黄金10年发展期。

但这样一个黄金10年的福利，肯定不是所有的五星级酒店都能分享。基于传统产品和业务模式的酒店，是无法立足于新的时代的。这样的历史机遇，只有那些在产品创新方面有独特创造力的集团所能把握。

然后我们再从酒店集团内部的发展需求来看产品创新的必要性。

如果用两个词来形容酒店集团的发展诉求，那就是大和强。“大”指规模，主要是指门店规模和会员规模；“强”指品质，主要是指运营质量和盈利能力。

如何一边做大，一边做强？

过去三十多年，开元做了大量的研究和实践，从一开始的做强，到后来的做大，再到现在的一边做大，一边做强。

开元最近几年所做的工作，可以用这么一些关键词来描述：软品牌、会员联盟、技术驱动、平台支撑、人员共享、流程优化、业务延展等。

这些关键词蕴含着开元能做成国内名列前茅的五星级酒店集团的方法论，就是进行全面的持续的创新，打造包括新产品、新业务、新管理、新营销以及新服务在内的完整的创新体系。其中，新产品是所有创新的起点和核心。

我们看到，不少其它酒店集团也都像开元那样，已经在产品创新上做了积极的探索，并且在坪效和客户体验等方面取得了初步成效。我们今天看到很多酒店产品，已经不再是传统的那个样子。

以前，客人到酒店住宿，到商场购物，到剧院看戏。

现在，他们有了更多的选择。酒店逐渐超出睡觉吃饭的范畴，而是形成以客房为核心的、坪效更高的、一个全新的文化、娱乐、工作、生活相融合的空间，以致于我们甚至都不能再用“酒店”这个词来描述它，我给这样一个新物种取了一个全新的名字——“住宿综合体”。

未来，越来越多的客人会去酒店住宿、购物、看戏、健身、办公、饮茶、社交。他们对酒店产生越来越多样化的消费预期，也习惯去酒店做除了睡觉吃饭以外的事情。

这就为整个高端酒店市场步入复兴的黄金十年，奠定了坚实的基础。

怎么做？

理解了要做什么，然后我们再来看看，要怎么做？

要想进行产品的变革和创新，一个很容易想到的思路就是对产品的组成要素进行剖析。

酒店产品的组成要素是什么？就是BU——Business Unit，即业务单元。每一个业务单元，都是一个利润中心，一个可以挣钱的业务核心。例如，客房、餐饮、婚宴等。

现在我们用放大镜近距离观察一下每一个BU，我们会发现，每一个BU其实都有四个构成要素，分别是客户方、投资方、运营方和品牌方。 

我们要想让酒店这个产品在整体上挣钱，就要设法让组成酒店产品的每一个业务单元都挣钱。所以，针对每一个BU的四个构成要素，我们都要问自己一个问题。

首先是客户方。我们要问自己，我们的目标客户愿意为这个BU买单吗？例如，客房这个BU，客人会买单吗？答案是肯定的。所以这个BU我们要深入挖掘和迭代优化，不断做好。再比如中餐零点这个BU，答案就不是那么确定。客人似乎更愿意去社会餐饮就餐，而不太喜欢传统星级饭店的中餐，所以这个BU就要进行改造或者舍弃。

其次是投资方。我们要问自己，谁会为这个BU的建造投资？以往，一般是由一个业主为构成酒店整个产品的所有BU的建造买单。但未来不会是这样，可能每一个BU都有不同的看好它的某个投资者去投资。

再次是运营方。我们要问自己，谁来运营这个BU效率更高？如果是客房BU，那就是酒店自己。如果是餐饮BU，也许是西贝或者海底捞。谁运营效率高，盈利能力强，酒店就应该和谁合作，酒店不可能也没必要运营所有的业务单元。术业有专攻，大部分酒店可能只是对客房、婚宴和会议有很强的运营能力。那么，就应该聚焦把这部分生意做好、做深、做透。其它BU，也许和别人合作会更好。

最后是品牌方。以前是每一栋酒店有一个统一的品牌，将来不一定是这样。也许，每一个BU都会有一个独立品牌。究竟是怎样的组合，取决于最后的收益回报。

将BU要素分析清楚后，下一步，我们就可以着手进行方案的规划。将老的BU组合，替换成更高坪效的新的BU组合。我把它叫做BU重构，或者叫“空间革命”。

BU重构最关键有三个原则，分别是加减、复用和借力。

所谓加减，就是去掉低坪效BU，增加高坪效BU，最终打造一个高坪效的BU组合。例如中餐零点这个BU如果不挣钱，就去掉。母婴护理这个BU的坪效高，就设法融合进来。

所谓复用，就是在同一个空间中运营多个业务，例如，在大堂吧的空间，叠加上共享办公、新零售等额外两个业务单元，这样，这个空间的面积没变，总收入提高了，坪效也就得到了提升。

所谓借力，就是依靠外部资源，做联合创新和联合运营，借力打力，四两拨千斤。酒店做得好的BU，就自己做。做不好的，就和别人一起做，或者提供平台让别人来做，确保综合坪效最高。例如商务中心这个BU客人有需求，但我们经营得不好，那么我们可以考虑升级为共享办公，和WeWork联合运营。

有了以上的基础分析，我们就可以形成一个完整的酒店产品和业务的创新逻辑。

我们先看上图的右边部分，酒店的诉求很清晰，要打造一个全新的高坪效的业务单元组合，也就是以客房为基础的多业务组合的住宿综合体。

这些BU从哪里来？从中间的BU库来。这个库是由酒店管理集团总部构建的。在开元，我们有一个专门的创新部门负责此事。

那么这个库开元是如何构建的？我们有三种不同的构建方式，分别是自建、联营和孵化。

其一，对于开元的优势业务，例如客房，婚宴，开元自己做，并持续迭代优化，这叫自建。

其二，对于开元做得不太好，但是有成熟企业已经做得很好的，例如母婴护理，开元就和他们联合起来做。目前开元和贝康国际签署了战略合作，在每一个合适的开元酒店，联合运营这个模块。

其三，对于符合客户需求，但现在谁也做不好的创新业务，我们会拉上各相关资源方，孵化一个新公司来做。例如，为了做好新零售这个业务，我们和吴晓波合资成立了一个新公司开巴开巴。

再比如，我们看好SmartTV这个方向，于是到市场上去找资源，发现了邸客科技这样一家创业公司。他们的团队和技术都很强，但缺乏市场，于是我们参股投资了它。

通过这三个渠道，源源不断的充实了开元的业务单元库。

每当我们新开一家酒店，我们就会根据当地情况，从业务单元库中挑选合适的业务单元，去组合成这个新酒店的产品，这是一种因地制宜、动态打造产品的新思路。

除了物理空间，我们也关注虚拟空间的打造，也就是系统平台。例如开元的线上商场、增值业务平台、互动电视平台、AI智能管家等。

物理空间和虚拟空间共同作用，形成一个完整的数字孪生的空间体系。数字孪生英文是Digital Twin，也是Gartner预测的未来十大战略技术之一。

基于这样的一个创新逻辑，开元最终想要打造的是一个创新创业生态。

这个生态体系和小米的生态体系有些类似。小米是以互联网思维、小米手机以及操作系统为核心，投资孵化了众多的生态企业；开元则是以酒店和会员为核心，自建、引入或孵化了创新的业务单元，打造“住宿综合体”这样一个全新的产品。

这个产品包括两个部分，一个是空间产品，另一个是平台产品。空间产品由多个实体的业务单元组成，平台产品则是由多个软件系统组成。

做了啥？

最后，简单和大家分享一下开元最近一年在产品创新和业务创新方面的部分做法。

一是合作拓展。包括同业联盟和跨界合作，也就是和行业内有影响力的合作伙伴做联合运营。

例如，在同业联盟方面，我们和世茂集团开展了会员和库存方面的合作。

在异业合作方面，我们与汤姆猫合作了IP客房、与中国邮政合作了会员拓展和线下业务融合等。

二是创新活动。去年我们做了三场有一定影响力的活动，包括与盈蝶咨询合办了第一届创新创业大赛，与美国Plug&Play联合举办了创新分享沙龙以及与CHTA联合举办了创新论坛。不仅宣传了开元的创新文化，更重要的是挖掘了一批有价值的创新业务资源。

三是创业孵化。前面也提到过，去年年底，我们和吴晓波联合成立了一家旨在拓展酒店增值延展业务的新公司，杭州开巴开巴商业管理有限公司。

它的主要资源是吴晓波的IP和营销资源，吴晓波新匠人项目聚集的1000个新匠人、新国货资源以及开元的450家中高星级酒店和1100万会员资源，期望这样一种资源组合可以为酒店新零售注入不一样的活力和机会。

它主打的一些概念包括生活方式集合店、体验型家具生活馆、文化之旅和创意市集等。

四是平台产品。OYO在中国难以为继的原因是对酒店运营支持的缺失，这也是其它软品牌公司共同面临的挑战。另外，传统酒店管理集团也面临着一个类似的挑战，随着酒店规模扩大，运营人员也急剧增加，人效太低。

有没有一种方式，使得酒店管理公司运营人员的增加比例随着酒店规模增加而平缓增加或者几乎不增加？

开元的解决方案是——“技术驱动、平台赋能”。

这里的平台，不仅指营销平台，也包括管理平台。我认为，以前整个行业在平台建设上所犯的一个最大的错误是只关注营销赋能，而忽略了管理赋能。这也是OYO在中国难以为继以及各种大型酒店集团人才奇缺、做得做大、品质越差的根本原因。

我们不仅要将营销资源和能力，也要将运营资源和能力，以互联网平台的形式承载起来，实时的为酒店提供资金、项目、品牌、人脉、人才、知识、经验、政策、渠道、客户、订单等各种资源和支持。

这样，我们对于酒店的支持才是24小时不间断的、稳定有效的。我们的人才缺口才不会因为集团规模越来越大而难以弥补。

很多酒店管理集团在拓展连锁时，缺乏合适的平台支撑，遭遇了发展瓶颈，要么大而不强，要么强而不大。

当然也有做得又大又强的，在中低端市场，华住算一个。在国内高星级市场，开元可能也算一个。

这两家公司的共同点，都是技术很强，华住有盟广，开元有金扇子，都强调“技术驱动、平台赋能”。

开元的平台，是基于卓越绩效模式打造的，今年开始也会陆续向行业开放，真正实践开元引领行业进步的使命。

五是我们正在打磨的一个创新公众号——开元有矿。这个公众号旨在和同行共同探讨酒店创新的一些思路，并且分享一些最佳实践，预计在5月上旬正式上线。

对于疫情的思考

最后，总结一下对此次疫情的看法：看上去是危机，实际上是机遇。短期来看，是危机。长期来看，是机遇。

酒店一直在匆匆赶路，埋头干活，根本没有时间抬头看路，组织肌体或许已经“病入膏肓”，但酒店一直忙着挣钱，舍不得停下来。

现在疫情来了，我们不得不停下来，反而有时间反思自己的商业模式和管理体系，其实真的不算一件坏事。

没有疫情，酒店“带病前行”，也许还能再快速发展两三年。可有了疫情，酒店需要停下来及时“治病”，调整方向，或许反而能基业长青。

另外，对于个人和社会来说，也有好的一面。

对于个人来说，和睦了家庭、修复了身体，甚至延续了后代，复工后可以更好地干活。

对于社会来说，疫情让我们敬畏了自然，不再那么猖狂自大，地球得以可持续发展。

凡事有利有弊，就看你从哪个角度去看。

有了这么一次疫情期间集体的冷静思考，我相信，行业会得到更好的发展，甚至是更快的发展。商业模式更加百花齐发，管理体系更加精益高效，人际关系更加和谐美好。

休整，是为了更好地出发。创新，是为了基业的长青。

开元正在进行一场深刻的空间革命，基于客户体验和业主价值，引入战略合作伙伴资源，孵化有潜力的创新公司，通过联合运营，打造轻资产、高坪效的住宿综合体，实现多方共赢的以住宿业为纽带的商业生态，最终转型为“酒店资产管理和空间运营公司”。