酒店综合营收战略：收益管理、营销、客户管理的协同

【环球旅讯】酒店业正处于数十年来难得的良性发展和扩张，但也开始出现一些令人担忧的趋势，威胁到酒店的盈利能力和整体业绩。

其中一个趋势是：净客房收入（即去除分销成本，包括OTA佣金、传统旅行社佣金和其他分销成本后的收入）在过去几年一直在持续下降。

Kalibri Labs的数据显示，2017年美国酒店收入约1,552亿美元，但获客成本达252亿美元（OTA佣金和其他分销成本），净收入1300亿美元。据Kalibri Labs预测，美国酒店的净客房收入占比（revenue capture）从2015年的84.9％下降到今年的83.5％。

过去几年，许多酒店的入住率和RevPAR（平均每间客房收入）整体上所取得的增长，并不能弥补OTA佣金增长所带来的“收入流失”。酒店经营者需要增加直订（直订成本比分销成本要低得多），需要在整体上优化官网直销和OTA分销的比例。

综合协同策略

尽管业绩表现出色，但净客房收入和盈利能力下降的主要原因之一是：酒店或酒店管理公司缺乏对核心创收团队（收益管理团队、营销团队和客户关系管理团队）的整合与协调，这些团队常常以相互脱节的方式运作，导致丢失创收机会、过度依赖OTA、疏远忠实会员，以及盈利能力下降。

很多时候，酒店收益管理（RM）、销售营销（S&M）和客户关系管理（CRM）团队不但没有紧密合作，甚至还相互竞争。

换句话说，一个团队不知道其他团队正在做什么，损害了营销效果和价格一致性，最终给整体收入、利润和投资回报率造成消极影响。

案例研究一：

纽约一家豪华酒店推出了一个多渠道的春季营销活动，包括增值服务和提前预订8.5折的优惠。广告形式包括限时优惠互动应用、网站推广、内容营销、搜索引擎优化（SEO）、搜索引擎营销（SEM）、线上媒体和重定向、社交媒体、电子邮件营销和公关活动。该营销活动预算远超10万美元，根据上一年的结果计算，预期最低回报率为12：1。

在此营销活动进行一周后，该酒店的数字营销机构发现该酒店在OTA上打出七折优惠，在同一期间内有效，不设提前预订限制。在该数字营销机构的提醒下，酒店才意识到春季促销活动事宜并未向酒店内部的收益管理团队充分沟通，导致收益管理团队在同时期也开展了类似的OTA促销活动。

结果该酒店浪费了大量的广告成本，也流失了相应的增量收入。

案例研究二：

作为客户关系管理营销自动化和忠诚度营销的一部分，客户关系管理团队针对客户奖励计划的会员推出了“10％回馈”的营销活动，希望在即将到来的淡季增加收入。

随后，客户关系管理团队接到一些奖励计划成员的投诉（他们发现OTA上该酒店的同样入住时段有25％的折扣），经过内部来回沟通才发现，客户关系管理团队和收益管理团队一直各自进行自己的工作，两个团队所做的努力没有协同合力，导致两个团队在同样的客房入住期间进行了不同的促销活动。

结果导致客户奖励计划成员不满，没能实现从忠诚回头客获得收入。

酒店业资深人士Ed Watkins最近在LinkedIn的一篇文章中描述了酒店业的现状：“我认为很多酒店总经理、业主和营销总监并未意识到收益管理和营销之间密切协同的必要性。”

通常收益管理、营销和客户关系管理3个团队分开运作，各有各的目标、技术工具、数据库、供应商等。

从单体酒店的角度来看，只有不到三分之一的酒店客人是回头客，而三分之二是首次入住的客人。

这意味着，酒店销售和营销负责人每天都需要想办法为70％的客房找到新客人入住，还要尽量保证这些他们了解甚少的新客人能有愉快的住宿体验。

此外，酒店收获了一位新客人后，当客人结束入住离开酒店，如果没有参与营销自动化和老客户维护活动，则无法保证该客人是否会再次入住该酒店。

以下是目前酒店业营销和客户管理未能协同的例子：

收益管理经理与营销经理：收益管理帮助酒店分析过去、现在和未来业绩数据，比较定价、加上过去数据和预测的宏观经济数据，全市范围的会议和重大活动日历等。收益管理经理很少有工具和访问途径可以结合CRM数据，包括客人RFM（最近一次消费、消费频率、消费金额），网站用户行为数据和数字营销数据。

收益管理经理和营销经理有所不同：大多数收益管理经理都以数据为导向，而且非常注重分析，而大多数营销经理则更加依赖直觉和富有创意。由于决策模式不同，往往对相同数据，他们会得出不同的结论，导致对相同情况采用截然不同的方法。

酒店网站：酒店深入了解他们的客人，比如家庭住址、信用卡号、餐饮选择等。然而，当这些同样的客人访问酒店网站时，在大多数情况下，他们被视为完全陌生的用户。酒店的收益管理团队很少有工具将网站数据与其日常运营及决策流程结合起来，结果很少与网站管理员或外部供应商协调一致。

数据孤岛：酒店客户数据存在于多个彼此没有交流的“数据孤岛”中，比如PMS、CRM、CRS、社交媒体、网络分析、市场营销数据、商业智能（BI）。很少有酒店可以整合所有接触点和旅行者的实时数据，用单个视图展现客户数据。

例如，在大多数情况下，当酒店做定价决策、加强数字营销活动，以争取获得新客人时，过往住客数据（CRM数据）往往没有被充分利用。很多时候，酒店内的不同团队在日常运营中各自使用不同的数据集，导致“整体数据混乱”，这直接影响到酒店获客和老客户维护。

RFM模型：实际上酒店并不具备识别“理想”客人的能力，所谓“理想”客人是指那些具有较高RFM（R指最近一次消费额、F指消费频率、M指消费金额）的客人，也不擅长在整个酒店规划和预订过程，以及整个客户生命周期中，使用这些知识获得最理想的新客人。

技术和数字营销孤岛（即各个营销活动割裂不统一）：酒店使用各种互不相通的供应商，这些供应商在许多情况下甚至不知道彼此，如CRM、酒店网站、搜索引擎优化、SEM、线上媒体等的供应商。据了解，某家精品酒店品牌使用了28个不同的供应商进行数字营销。

通常，酒店营销人员管理酒店的数字营销活动时不考虑老客户的CRM数据、偏好、入住情况和预订行为，这不利于酒店营销活动触达相应的客人。收益管理经理往往无法利用这些洞察来做关键的定价决策。

以上仅仅是数据和数字营销孤岛影响营收和利润的部分例子，这些影响因素降低客户参与度和客户保留率，使酒店更加依赖OTA。

针对酒店收益管理和客户数据管理方式的割裂现状，瑞士洛桑酒店管理学院副教授Cindy Heo表示：“酒店收益管理主要侧重于客房定价和库存优化。收益管理经理不应该只关注收益管理系统（RMS）的数字，也需要通过分析各种信息来了解客人的选择行为、消费者心理以及竞争对手的策略。因此，RMS不能成为收益管理经理的唯一工具，因为客户数据存在于不同的酒店系统中。”

将收益管理、营销和客户关系管理结合在一起，360度全方位地吸引、留住和获得客人，不仅能更有效地促进直订，而且还可以促进和客户之间的关系，增加客户生命周期价值。

如今，消费者的酒店预订和计划流程越来越复杂——跨设备、多渠道、多数字接触点。Google数据显示：消费者在2个月的时间内会进行约38，983次的在线操作(micro-moments)。平均一个旅游消费者流程约17天，平均每个用户经历8个旅游研究阶段、访问18个网站，在完成酒店预订之前点击6次。

消费者在上述的在线操作中，每个数字化接触点都为酒店提供了建立品牌联系、影响用户、赢得预订的机会。

数字化交互的预订流程如此复杂，酒店营销者应该在数字化流程中和在线旅游消费者保持互动，杜绝割据孤立的客户交互和获客方式。

随着互联网、在线电商以及移动设备越来越多样化发展，旅游规划过程越来越复杂，酒店经营者必须找到综合协同的策略，通过多样化的数字接触点和多渠道多设备，吸引、获得、服务并留住客户。

新型而复杂的旅游客户流程，需要酒店采取统一无缝的规划、转化和客户维护生命周期，无论是技术、服务还是营销互动，都不可孤立进行。

移动端渠道给酒店带来了新的挑战，酒店需要进行协同而实时的定价和营销措施。移动设备主导了旅行计划的整个过程：Criteo研究显示，全球40％-50％的PC端预订最终在移动端设备完成预订，94％的休闲旅行者在规划和预订旅行时使用多种设备（手机、平板电脑、电脑）。

HEBS Digital数据显示，如今超过59％的酒店网页访客、51％的网页浏览量、近27％的预订和24％的间夜量都由智能手机和平板电脑等移动设备带来。

总之，收益管理、营销和客户关系管理需要整合成一个协同团队的主要原因是：

• 传统酒店分销及客户管理模式向在线分销及线上客户互动转变
• 移动端渠道的广泛使用，以及对快速定价和营销决策的需求
• 客户生命周期日益复杂，以及数字化旅行消费者的出现
• 酒店需要减少对OTA的过度依赖

那么酒店经营者应如何主动加快向综合协同的收益管理团队转变？以下是在财务、架构、教育和发展、技术投资、规划和行动等方面的建议：

1. 酒店管理和特许经营协议

酒店业主与酒店管理公司的管理合同，以及与大型连锁酒店的特许经营合同，都应使用“总营业毛利”（total gross operating profit，扣除OTA佣金、传统旅行社佣金和其他分销成本后的金额），而不是“客房总收入”作为计算管理和特许经营费用的手段。

2. 架构性改变

酒店或酒店管理公司需要设立新的职位：收益管理或收益优化人员，来监督酒店、中小型连锁酒店或酒店管理公司的综合收益管理部门。

收益优化人员不等于会计或财务等主要职位，而是担当跨职能领导者的角色，需要精通收益管理、营销和客户关系管理。

3. 教育和职业发展

整个酒店教育和职业发展体系需要重新思考和调整，以培养精通收益管理、营销和客户关系管理三个领域的跨职能专家。酒店可以鼓励现有的这三个领域的员工获得相关证书，并参加其他领域的专业发展课程。

4. 技术投资

酒店需要投资技术，使收益管理、营销和客户关系管理的专家能够保持协同合作。酒店迫切需要新技术工具和平台，特别是利用人工智能处理大数据的平台，以实现收益管理、营销和客户关系管理三个领域跨职能、跨数据协同发展。

单体酒店、中小型酒店品牌可以开始和现有的供应商进行跨职能连接，或者在考虑引入新技术解决方案时，对供应商在跨职能方面的能力进行评估。

酒店经营者应考虑：如何将数字营销和CRM数据纳入定价决策？如何使用收益管理分析来突出数字营销活动的重点和投资回报率？如何将RFM数据中的知识用于获得新客户？

这种跨职能技术应用的行业案例包括：NextGuest Technologies的客户互动及获客技术和营销平台，该公司将数字营销、网站和CRM数据整合到一个紧密结合的营销和个性化平台；Duetto收益管理系统包括来自客户消费习惯、偏好和生命周期价值的数据，以及来自酒店网站用户点评和情绪分析的外部数据。

Duetto首席营销和战略官Marco Benvenuti表示：“Duetto的数据分析平台从酒店的所有系统中获取数据，包括预订引擎、PMS、CRS、CRM、酒店网站和用户路径行为等数据，并将这些“自有”数据与第三方数据（如社交评论和意向数据）结合起来，为整个预订过程提供准确的信息。”

“酒店可以使用这些住客数据来形成更加现代化和量身定制的电子商务战略，从更方便用户和个性化的预订体验开始。这些数据有助于酒店优化定价决策，打造更好的预订体验，以较低的成本抓住客户需求。”

5. 收益优化

酒店收益管理团队、营销和销售团队、客户管理团队应在收益管理负责人的指导下合作制定年度收入策略，概述需要关注或改进的主要市场、销售和营销（季节性、多渠道、机动的）活动来实现收入目标。

团队应在每个季度为未来三个季度更新行动计划，每周应会面讨论酒店的业绩表现，包括入住率、平均每日房价（ADR）、RevPAR和收入需求，并制定具体策略来优化收益。

6. 营销优化

一个综合的收益团队可以最终实现对酒店营销的优化，即营销的四个关键因素：价格、产品、促销和地点。

酒店应通过团队合作，找到最佳定价、产品供应和分销渠道策略。酒店应通过共同考虑以下问题：是否应该向OTA提供春季多渠道营销推广活动？如何解决由于团体取消预订而产生的入住率下降？如何提升周末的入住率？

7. 个性化

个性化可以增加预订量和提升其他关键绩效指标，消费者如今希望酒店产品、定价和内容（文字和图像视频）可以根据他们的具体需求和偏好进行个性化。eMarketer最近进行的一项调查显示，85％的互联网用户期望个性化，而75％的消费者因公司没有对内容进行个性化而感到沮丧。HEBS Digital的客户在其网站上引入个性化内容，网站转化率提升了40％、50％，甚至100%。

收益管理团队可以制定强大的个性化策略来获得和留住客人，包括预订过程的所有阶段，包括营销和网站交互、定价和渠道管理、个性化产品和基于RFM和LTV（生命周期价值）进行定价、产品供应、客户管理维护和忠诚度营销措施。

行业案例包括：HEBS Digital的智能个性化引擎，它帮助酒店网站根据其人口统计、受众市场、网站路径行为、特定客户群或忠诚度计划有关的访客关联，提供特别的促销和相关的文字和图像视频内容；Duetto的个性化忠诚度定价根据用户的消费习惯、偏好和生命周期价值进行定价和促销。

8. 多渠道营销

酒店收益管理团队应协调使用多渠道营销策略。借助一个多渠道紧密结合的营销活动，以及通过各种营销渠道（酒店网站、搜索引擎优化、SEM、GDN展示广告和线上媒体、社交媒体，公关活动和电子邮件营销）触达所有潜在接触点的线上消费者，酒店经营者可以跨越渠道和设备，建立用户粘性和忠诚度，从而大幅提升收入。

如今消费者行为复杂且分布于多个数字接触点，多渠道营销活动是解决具体业务需求、扩大触达范围、提高淡季或旺季预订和收入最有效的方式。

酒店可以围绕季节性以及特定的业务需求，针对特定的高价值细分市场，来制定这些营销活动。

结论

毫无疑问，如今复杂的旅行预订过程需要一个综合的战略，跨越多个数字接触点以及所有数字渠道和设备，触达、获得、服务和留住消费者。

这需要一个专注于酒店收益管理的统一团队帮助酒店实现上述目标。这个团队由收益管理、营销和客户关系管理专家组成，共同努力获得、吸引和留住客人，优化业绩和增加收入，尤其是促进直订。

但对此，目前还没有完美的解决方案，因此酒店经营者应该从财务和架构方面开始转变，通过统一的业绩目标和营销计划，让收益团队进行紧密协同合作，利用当前可用的跨职能技术解决方案，适时投资新兴解决方案。（本文由Nic编译自Phocuswire）