梁建章：拆散携程，再选出一批狼来

【环球旅讯】（曾宪皓）在当下中国互联网创业大潮中，旅游是一个热门领域。风云际会的世界能激发出人的灵感和壮怀，不少大型旅游企业具备一定经验、资源及资金的员工，都或明或暗地希望跳出来，开创一番自己的事业。从大型互联网企业出走创业的员工之多，江湖再见时甚至隐约形成了一个个创业系，其中就包括“携程系”。

另一方面，在互联网时代，原本强而臃肿的大机构纷纷自求变革。海尔是一个典型案例：他们近两年裁员2.6万人，号称为了扁平化管理而“清洗”中层干部，同时将集团划分为2000多个小微自主经营体。

在这两股大势之下，已创立15年、员工数达3万之多的携程，在2014年索性主动出手，把自己的大公司“拆散”，划分成大住宿、大交通、旅游、商旅等BU（Business Unit，大事业部），向下再分出火车票、团购、攻略社区、用车、邮轮等SBU（Small Business Unit，事业部）和更小的创业单位EU（Entrepreneurship Unit，现有汽车票业务等EU），让各大事业部更像一个实质上独立运作的公司，SBU、EU则进行内部创业，并设立估值、期权等激励方式。通过这样的机制改革，携程希望让“创业激情”不至于外泄，并克服大企业病，保持对市场反应的敏锐和积极。

这一连串动作背后的主导者就是携程的CEO梁建章。在2014 PhoCusWright会议上，他那句“如果你不想被小公司颠覆，先来颠覆自己”，被不少与会者奉为金句，梁建章正是在回归后开始了对携程的“自我颠覆”。

近日，环球旅讯记者深入携程上海总部，专访了梁建章。除了给创业者建议，梁建章还难得地畅谈了互联网发展和泡沫、巨头下的机会、大公司管理、员工沟通以及与90后一代等大量话题。

现在创业者经验比以前丰富得多

环球旅讯：携程在不久前庆祝了15周年生日，回到你们创立的15年前，正是中国互联网创业的第一波高潮，而现在又是一个创业的集中期，你怎么看这两个时期的差异？

梁建章：用户数量差很远吧，以前是一小部分人利用互联网，现在是全民用互联网，数量上可能至少差了100倍吧。

另外那个时候主要是跟着美国比，当时中国互联网小美国的一个数量级，基本上所有的模式都是跟着美国走，估值是参照美国公司，比如说除以一个10。当然那时候美国的估值是蛮疯狂的，所以中国除以10相对来说也是疯狂的。现在的估值都是反过来了，把美国的估值乘以一个数——当然旅游除外，旅游是少数几个品类中国市场还是比美国小的，现在只有美国市场的1/7，因为在中国旅游还是一个高端消费，中国是一个基数小但成长更快的市场——其他大众行业的话，中国互联网企业是按美国公司乘以几倍来估值。

现在中国在互联网很多方面已经是超前于美国的。因为中国的用户数量已经超过美国，尤其是移动方面，中国在移动方面很多应用，我觉是世界领先的。它的分工更细，做得也更加专业，而且规模也是超过美国，所以估值可以是美国的好几倍。

如果你说有泡沫的话，那泡沫就被放大了好多倍；但如果没有泡沫的话，那中国的潜力确实是非常巨大的。

回头看我们15年前是不是有泡沫，实际上是有的，很多公司就没有了。但有些公司是没有泡沫的，像亚马逊。后来雅虎是被谷歌超越了，如果把雅虎作为谷歌前身的话，那也有可能并没有存在泡沫。

“你不能做第二甚至第三的同样的东西……一定要在模式上有显著的不同，用一个不同的模式来解决客户的问题，这个才是真正的创新。”

环球旅讯：你觉得两代创业者，从内在的条件上看，有什么不一样？

梁建章：现在的创业者，我觉得经验比以前丰富得多。当然现在也有创业者是大学刚毕业的，但这是极少数，大部分都是连续创业者，已经创过业或者已经是在创业公司里面做过，还做得很成功。15年前大多是没有这样的创业经验的，很多人是海归或者外企出来的，基本上没有在创业公司做过。

环球旅讯：刚才说到可能现在有一些泡沫，假设你现在是一个创业者，你会选择做哪些方向的，或者是绝对不会做哪些方向的事？

梁建章：你不能做第二甚至第三的同样的东西，这没什么太多机会了。或者说你只不过是在功能上稍微比一个巨头做得好一点，那个巨头可能还没太关注太投入在这一块，或者你的知识更多一点。但如果巨头也在做了，那你是不能长久的。一定要在模式上有显著的不同，用一个不同的模式来解决客户的问题，这个才是真正的创新吧，不是一个改进性的创新，是一个真正模式上的创新。

另外有些传统行业还没有被互联网改变太多的，那可能有机会。比如说金融或者是健康、教育房地产这些，互联网技术还没有渗透到它领域的传统产业。

环球旅讯：很多年前克林顿卸任总统之后，他说过一句话：如果我是企业家，我就去做太阳能。你有没有这种可能自己真的不会做，但是关注得比较多的、觉得未来比较有前途的东西？

梁建章：如果说非互联网领域的，制造业这些行业，当然会有企业出来，传统领域，健康、医疗器械、高端制造业会一直有。我觉得互联网下一拨可能就是这些领域。

但所有这些制造业领域，它的创业速度、爆发起来的能量肯定跟互联网不是一个数量级的。互联网是一下子，通讯的技术一下子改变了人们的交流方式。这些制造型的企业，物理上的突破肯定会一直有，但速度不像互联网这么快。

梁建章曾说：“如果你不想被小公司颠覆，先来颠覆自己”。(资料图)

充分授权，让他们到市场上去竞争

“组织机构朝着集中化的角度，而不是从创意或者反应速度的角度来做事，组织结构变成自上而下的集中式，像一般大企业的那样。这种情况下，往往公司风险就开始出现了。”

环球旅讯：你回归之后，携程开始了二次创业，你们内部创业的最初想法是怎么产生的？

梁建章：这也是分析了携程这两年碰到的问题。在2007、2008、2009年公司成功以后，问题已经开始冒出来，当时携程还没有长大，但比较轻松地就可以获得很好的回报和业绩，组织机构也朝着集中化的角度，而不是从创意或者反应速度的角度来做事，组织结构变成自上而下的集中式，像一般大企业的那样。这种情况下，往往公司风险就开始出现了。

后来当然就碰到问题了，因为新的很多技术冒出来，移动互联网等等，我们反应和跟进也慢，技术方面、投入创新方面也会不足。

看到问题以后，我们要进行改变，那就是要把我们公司变成很多小的公司，每个小的公司他们对外面很灵活，要和外面的创业公司竞争，那机制要跟外面差不多。如果能够差不多的话，他们也会像创业公司一样，非常有能动性、非常灵活地去做这个市场。当然这里面的激励机制也要到位，与外部创业公司相接近。

再有就是携程的资源、平台支持，那他们的胜算至少可以跟一般的创业公司比拼，我觉得可能有更大的胜算。

所以当时就做了这样一个改革，把我们公司分成大大小小的部门，给事业部或者创业单位的头儿——我们也叫做CEO——充分的授权，让他们到市场上去竞争。

携程总部办公楼内，吊牌上写着“大住宿事业部”

环球旅讯：携程现在有多少个EU？

梁建章：现在十几个。

环球旅讯：是否成立一个创业项目的考量标准是怎样的？

梁建章：首先是业务要分得开，有明确独立、划分清晰的业务形态。不能还有其他人跟他交叉，否则内部会有一定的竞争。能定义得清楚，就把这一块给他做。

我们当然想得很大，希望一些创业项目、事业部可以独立地成为一个相当规模的公司，然后上市。那这个团队的头儿、创始人，要有足够的能力才可以。

“非旅游的都不做？”“对，非旅游的不做，包括投资。”

环球旅讯：有没有一些让你印象深刻，或者发展得比较好的创业项目？

梁建章：我觉得总体来说是有的，相比以前大公司旗下很多东西混在一起做的时候。

比如说门票，以前在旅游（部门）底下一小拨人在做，后来拿出来作为一个大的创业团队来做，至少有十几倍的速度增长。现在还是一个成长非常快的、将来很有前景的，是地面服务。

火车票业务我们拿过来（指收购铁友网）以后也是增长了十几倍，现在一天都几十万张火车票，当然钱不是赚得太多，是通过让人家买保险来赚钱，但是火车票业务的流量、客户的黏性是很高的。最近做火车票的人又做了一个汽车票创业项目，现在最高峰时每天上万张汽车票，这个也是前景非常看好。

攻略做得也不错。还有一些在培育阶段，像旅游购物，这是你到海外去，到购物店，不用跟着导游去也能拿到一些折扣和返现。

环球旅讯：能不能说几个被你们否掉的项目创意？

梁建章：有些是太小了，我们就觉得不能做。非旅游的创意不少，但是这个不一定适合我们做。

环球旅讯：非旅游的都不做？

梁建章：对，非旅游的不做，包括投资。我们还是要专注做我们最想做的事，非旅游的东西的话，如果没有携程品牌的支持，成功的可能性就不会太大。

旅游方面的，有些东西太小了，我们可以先尝试一段时间。比如说我们在做一个纯粹的行程管理工具，我们觉得这个东西的商业前景可能不到成为一间公司，只是一个功能。可以做得很好，但是不一定要是一个公司。

类似这样的，携程还做了比较细分的特色旅游功能，也小了一点。

内部创业也需要放弃和进取心，要选出一批狼来做

环球旅讯：对创业项目的考核标准，除了收入还有什么吗？

梁建章：短期目标先不急，可以拿流量或者客户忠诚度来衡量。但是长期来说，都是按照它作为一个独立公司的价值来看。如果它长期赚不了钱，可能就不适合作为一个独立创业团队。要做成一个创业单位，至少要有长期独立存在的商业价值或者公司价值。

（携程内部创业团队详细的机制，可以参看环球旅讯同期采访携程创业项目“玩乐”负责人潘飞的报道）

环球旅讯：这里面有没有一套淘汰机制，来判断一个项目不行了，要下了？

梁建章：到今年可能会看到一些吧，有些如果能够达到目标的话，会可能看到一些（淘汰）。因为大部分创业项目是去年做起来的，一般来说给我们会给一年到两年的时间。

除非做得特别不好，公司正常的机制会把你淘汰出公司，否则如果是客观原因或者是这个模式本身问题，我相信员工还是会回到公司去做其他项目。

当然他们可能也会有一定的损失。因为他在内部创业的话，会失去本来在携程会得到的一些奖励（股票、期权），内部创业这段时间就没有了。但如果这个创业是成功的话，未来他会得到高额收益。

“我相信过一两年，可能有相当一部分就不能做下去了，这段时间创业者至少是有一定的损失，做不好的话，还是可以回携程来，但是他的损失还是蛮大的。”

环球旅讯：我们跟一些EU负责人沟通过，你们是不是在EU内部也设立了一套估值、管理团队期权的体系？

梁建章：对，估值是要根据业绩、收益来看。

环球旅讯：听说他们部分人也自己去投钱去入股EU？

梁建章：对。

环球旅讯：EU的负责人是不是享受EU的期权，就不能同时享受携程大公司的期权？

梁建章：对，属于公司不属于EU的这些员工，当然是拿公司期权，如果是在EU里面，他可能会卖掉一些公司的期权，再去投资EU的期权。

环球旅讯：所以如果一旦这个项目不成功，个人也面临着财务方面的损失？

梁建章：对。

环球旅讯：那你作为一个领导者，有没有一些理念或者手法，让下面的团队保持所谓的狼性？

梁建章：有的永远是羊，你也没办法（笑）。

首先你要选择有进取心的人来做这件事。在外部风险非常高，创业者放弃的东西非常多，内部创业不可能像这样，但还是有一定的放弃和进取心。

对于那些更想拼一拼的，更想冒一点风险的，这样的人就会选择去做。他自己有的时候也会去投一些钱。所以这本来就是一个自然选择的结果，这样就可能选出一批狼来。

当然了，你要给他竞争性。业绩直接是跟他的未来估值、收入挂钩的。还有就是淘汰机制，我相信过一两年，可能有相当一部分就不能做下去了，这段时间创业者至少是有一定的损失，做不好的话，还是可以回携程来，但是至少这段时间，他的损失还是蛮大的。

通过这些机制，希望能够把他们的积极性调动起来。

“我们现在自营业务基本上不会比外面有太多优势，除了用了携程这个品牌。”

环球旅讯：你们投资了同程、途牛，它们如果与内部创业项目有很强的竞争，是完全放任竞争，还是有一些机制去平衡利益？

梁建章：平台（上的业务）跟我们自营业务竞争的话，这总归是一个要一直进行评估的过程。我们现在自营业务基本上不会比外面有太多其它的优势，除了它用了携程这个品牌。携程这个品牌一般来说就可以有一定的溢价，价格如果相同的情况下，客户选择的可能性会比较大，基本上就这一项是优势。

关于平台到底怎么样来协调资源，携程贴牌或者投资的，与跟外面的公司，会有一定规则，规则又不一样，但基本上是公平的。不是说一定是携程的东西就好，还是要按照利润、服务怎么样这些维度来平衡。

给创业者建议：用IT头脑武装传统业务

环球旅讯：这个行业中，前两年出的很多移动酒店预订，现在基本上都没有了，你怎么看像移动领域的创业机会？

梁建章：旅游方面，特色旅游还比较小。分享方面，其实现在还是早期，我觉得可能还不是时候，有融到钱的，但是至少现在还没看到有爆发性的成长或者有很大的收入和利润的情况，这个前景也是模式所决定的。

环球旅讯：你个人对那些做分享的App或者是社交属性的东西有兴趣吗？

梁建章：这个很难回答。市场增长最快的肯定还是旅游本身，尤其是将来中高端的出境游，甚至会有很多细分市场。信息分享现在已经很多人在做了，光从旅游社交方面，其实已经不少人在做了。

环球旅讯：现在做这些的创业公司非常多，会不会觉得这个地方有点过热或者是泡沫？

梁建章：对，这个地方不是特别看好。但是东西的分享方面，无论是车、房，还得往上走。纯粹交友，纯粹的信息分享，可能只是一个功能吧，我觉得这个要做成独立的公司比较难。

“O2O这些，就只是一些代名词。‘互联网思维’还需要具体分析。”

环球旅讯：其实你也是从一个创业者走过来的，对现在创业者，有些什么样的忠告和建议？

梁建章：现在虽然说互联网公司不赚钱，但是旅游行业做（传统）旅行社的还是挺赚钱的。我们投资的旅行社都很赚钱，因为整个的旅游消费上升还是比较快的，但我觉得他们赚钱的空间会更大，如果他们IT做得好、把内部的运营效率和营销的方式做得更好的话。

要做这种创业，可能不仅仅有IT知识背景，还需要积累比较丰富的、传统旅行社的一些经验。所以如果你是在某一个行业做得非常好，又有一定的IT头脑，能用新的IT方法去武装传统方式，应该是更有机会的。

环球旅讯：现在创业大潮有一套自己的语言体系，比如说用户体验、互联网思维、O2O这些，你怎么看他们这些东西？

梁建章：O2O这些，有一些就只是一些代名词，简称。“互联网思维”还需要具体分析，那些东西其实还是可以用经济或者经营策略的分析来解释。用户体验当然是最重要的，这个不用说的，任何一个行业都很注重这个问题。

携程总部办公楼内

用自家的产品也常发现问题

“一些90后，来工作不要求工资，讲得挺有诚意，纯粹是为了个人成就感或者怎样。对他们的激励，有时候很容易，有时候更难。”

环球旅讯：最后问几个简单点的问题吧。你有没有从这些新一代创业者身上学到一点什么东西？

梁建章：这个比较有意思，未来创业者和消费者的角色，不完全是一个纯粹的经济动物，当然这个变化是逐步逐步来的。

我们有的时候会碰到一些90后，来工作不要求工资，讲得挺有诚意，纯粹是为了个人成就感或者怎样。对他们的激励，有时候很容易，有时候更难，很不一样。这个我觉得蛮有意思的。未来可能也有一些这样的消费者，你怎么去满足他们的要求。

但他们现在还是一小部分，不要太夸大了这部分人群。中国现在这个阶段，大部分人还是为了买房或者怎么样。

环球旅讯：说到90后，现在企业那么大，你和最基层的一线年轻员工交流多吗？

梁建章：确实不是很多，因为我们现在公司最高层可能是40、50岁左右，到小的EU就有一些30多岁的，再下面的一线员工可能才是20多岁。跟他们交流确实不是太多，这个就尽量有机会跟他们多多交流。

环球旅讯：有没有一些年轻的员工，直接给你发邮件，想说点什么的？

梁建章：有。我们年轻的员工有时候会提一些建议，要多了解他们的话，还是要跟他们在一起多接触，光靠邮件是不够的。他们这些需求有的不一样，并不一定太成型，他们并不一定会把它总结得很好，因为他们还没有接触到很多的事业，所以你要多接触才能了解他们。

环球旅讯：现在20多岁的年轻人，和98年、99年你们创业的时候的年轻人比起来，你觉得有什么不同吗？

梁建章：大的方向，大部分人其实没有太大的不一样。但是工具是不一样的，特别是互联网时代可以获得的信息发生了很大的变化。

但如果你看美国的话，“二战”以后的第一代，在六七十年代的时候，他们的条件好了，获得的信息也多了，他们那一代到现在是很有成就的。但美国的90后他们反过来，好像比那战后一代还更加传统一点。所以也不用太夸大这方面的差异。

在中国，我觉得确实有一批人，尤其是城市里的独生子女，这跟人口政策有点关系，确实有点不一样，现在的90后或者是00后，可能没有买房的压力，很多父母都有房子可以空出来。

环球旅讯：看过你一个说法，是说中国人在买房、买车方面被限制了，然后收入增长，就会用去旅游。

梁建章：对，我刚才说的就是这样。有的人不追求金钱上面的，更要去追求他的自我。看你怎么样利用好他们这些不同人的需求，把他们的潜力激发出来。

环球旅讯：最后，你自己用携程的东西用得多吗？

梁建章：会。

环球旅讯：会用竞争对手的吗？

梁建章：现在比较少了，以前是有用。

环球旅讯：好比你自己出去，用携程订一个东西，会遇到有出问题的情况吗？

梁建章：经常会有，我有的时候要抠一些细节。

记者手记：

梁建章很清楚携程需要二次创业，就像他都很清楚阿里、腾讯也一直在连续创业一样。在最高领导层的提纲挈领下，携程整体的氛围似乎真的有所转变，其中一个迹象是，以前出走的携程员工开始回流老东家。

环球旅讯接下来采访的携程“玩乐”项目负责人潘飞就是这样一个例子。他离开携程后进入去哪儿，现在又返回携程进行内部创业，独特的经历让他的发言变得很有价值，敬请关注相关报道。

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