航司：对渠道不存在控制权的争夺 OTA旗舰店要解决好定位冲突

【环球旅讯】互联网时代催生的流量平台正在影响着航空公司的营销策略。从官网和APP到OTA旗舰店，再到微信平台和小程序，航空公司也在不断探索新的营销渠道，优化新营销渠道与用户之间的互动。

面对新的分销模式和渠道，航空公司面临的挑战是什么？面对新的营销技术、平台、渠道合作伙伴，航空公司应如何调整自身的营销策略？

7月25日上午，2018中国航空营销峰会（AMC）圆桌座谈环节上，春秋航空首席信息官兼市场管理部总经理郑连刚、南方航空电子商务部副总经理王煦、中国国际航空公司销售部副总经理黄峰、骑鹅旅行全球商务总监李晓惠，与嘉宾主持Amadeus中国区副总裁蔡劲冬一起，就“航空公司新营销渠道”话题展开一场精彩的讨论。

蔡劲冬、李晓惠、王煦、黄峰、郑连刚（由左及右）

最大挑战：传统的系统无法让我们更好地了解用户

在过去几十年中，航空公司产品的销售模式基本上都是通过收益管理系统对舱位、购买时间、市场竞争情况以及运价本身的退改签灵活度确定一个产品及价格，通过直销或OTA、线下代理人以及GDS进行销售。

“八九十年代，我们对一张机票的营销和销售都是在钢筋水泥西单民航营业大厦里做的，一切都很传统。2010年之后，尤其是今天我们看到航司包括生态系统的合作伙伴都开始用移动、官网、NDC，以及更开放互联的方式，开始做自己真正意义上的营销了。”蔡劲冬如此总结了航空公司营销的变革之路。

在谈到营销方面的挑战时，黄峰称，最大的挑战来自于航空公司对于旅客需求的洞察及真正基于旅客需求定制产品的能力。“因为，航空公司传统的定价或生产运营都是围绕航班，根据生产经营需要去分配航班、资源和确定价格，但其实很少真正关注旅客的真正行为和需求，而互联网的发展让航空公司有更多的条件和能力了解到客户。”

李晓惠则从自己曾就职于GDS领域的经历总结道，从上游、平台到下游，三者是一种合作关系，它们都有相同的诉求，就是怎样用好的产品组合、高效运营平台和好的服务去触达消费者，实现收益最大化。

在李晓惠看来，从航司合作伙伴的角度，营销的挑战首先是信任关系，即上游对分销平台的信任，分销商对航司、供应商产品以及对这个市场的信任。同时，她认为OTA巨头的流量优势对于分销的影响其实只是表面现象，更深层次的是在以消费者需求为导向的新市场环境下，如何打造品牌的独特性，在细分市场上准确定位以及如何用一个符合个性化需求的产品来触达消费者提高客户体验。“这是航司伙伴以及分销平台共同面临的挑战”。

系统的发展如何支持营销的需求

面对着急剧的用户需求变化，传统的、庞大的、环环相扣的航司IT系统已经无法去敏锐捕捉用户的需求，从而支持航班计划、产品开发、定价、市场营销等等真正关系到航司盈利能力的决策体系。

黄峰指出，航空公司传统的销售系统底层架构与互联网现在的销售或基于客户销售的系统底层架构不匹配，“传统航空公司的系统，如收益系统、库存系统，再到GDS，再到运价发布系统，整个传统销售的架构，链条长，经过的系统环节也比较多。今天我们真正面对众多互联网平台的时候，传统的系统架构无法使我们更加高效。”黄峰认为，在互联网时代，支持销售体系的系统架构需要更加扁平化和快速化。

“另外一方面，以前传统的OD系统，现在遇到很大的问题，我们的定价是地域化的，但现在互联网的销售其实是无地域化的，所以支撑销售体系的系统所面临的挑战是非常大的。”黄峰表示。

在过去几年，春秋航空在差异化定位和差异化服务和产品上做了很多基于信息化的底层平台改造。“我们现在倡导把航司打造成零售公司，基于零售的服务能力和增值服务能力的产品，它本身有很多定价体系、服务体系和约束条件，还有基于时间维度、用户标签维度，可能会做一些动态打包和动态定价。”郑连刚称。

郑连刚举例称，“比如我们有一个产品做了三期，仅仅用了7个月时间就迭代了，这在传统的IT系统建设里面是不可能，也是基于用户需求的洞察，我们再去反向理解和解析，然后去适应他。而这个过程确实是需要我们自主研发能力和第三方平台支撑的能力去推进。”

 “在用户的吐槽变得更加简单和方便的当下，我们的服务可能要从用户感知的角度做出一些改变，这些改变也需要我们系统和平台的支撑。当然也可能会极大地冲击我们的收益模型和定价模型，随之带来的就是我们成本隐性变成显性了，这也是我们目前面临的一些挑战。”郑连刚表示。

南航最近一两年的在渠道管理、营销管理上频频出手，包括切断第三方平台值机和推出全渠道退改等等，在行业和社会上都引起了非常大的反响，这也是南航在基于旅行场景细分研究后进行的营销策略调整。

民航需求从供不应求到竞争白热化，王煦认为，到整个消费升级的深刻变化,怎么把握旅客的需求和痛点非常关键。南航这两年来大力推行“南航e行”，也是为了更深刻把握旅客变化，提供全流程服务。“从我们实践过程中，我们把旅客从出行前中后分成六个场景，做了329个服务的功能点，分析旅客需求，尝试做到线上跟线下融合，把营销和服务融合起来。”

“这个过程中有航班动态服务，还有机票全渠道的退改签，其实都是从增强旅客体验，解决旅客需求的痛点出发来推出的尝试。在旅客自己在觉察到自身的需求之前，我们能够掌握他们的需求，就是这差异化的营销、精准的推送，这是非常关键的一点。”王煦说道。

王煦继续指出，在此过程中，我们可以看到所销售的产品，有各种各样的增值服务，还有要尝试跨行业合作，确实对我们一些系统架构提出了非常大的挑战。这一块也是我们在整个实施新零售过程中需要重点解决的问题。

与流量平台的合作关键在于找到真正的共同点

新平台出现和成长的速度惊人，例如抖音，微信小程序等，但是也会有些平台迅速没落。航司怎么把握与这些流量平台的关系？到底怎样的模式是航司和分销伙伴期待的？

郑连刚认为，“航司一直以为本身是自带流量的公司，其实不然，现在互联网和移动互联网越来越扁平化，这里面就看航司怎么感知他的用户。”

春秋航空一直坚持一个观点，用户在哪里他们就去哪里。“一个平台可以有很多媒介属性，比如流量入口平台，分享平台或深入交流和提升服务的平台，就都要看它本身的属性。”郑连刚称。

王煦也认同这个观点，“我们在跟平台合作的过程中会关注平台后面的群体的价值”。目前一些新平台，总体而言销售量并不一定非常大，但它可能会对我们的服务或其他方面具有一定需求。”所以归根结底还是要看平台的属性，双方互相磨合如何找到真正需要的共同点。

在李晓惠看来，平台在起起伏伏，无论航司或渠道，始终要坚持明确目标、细化需求、好内容营销，最后是利用这些平台达到获客任务。

黄峰则坦言，现在吸引用户的平台很多，但航司跑不了这么快。“对航司而言，首先想清楚这些平台的定位。 新的流量平台对我们来说是一个很好的营销平台，在这些平台上，我们应该把合适的产品在合适的场景下推送到合适的人，从而实现收益最大化。”

反过来，怎样使各营销平台与航司之间达成一个比较比较理想的状态？在她看来，要达到高效、贴近用户的理想状态，一定要航司有很强的接口能力。接口包含了业务逻辑和合作范围。航司真正要和合作伙伴建立又快速又能贴近消费者的合作，核心还是航司要做好接口能力。

航司夺回对渠道的控制权？航司：其实我们没有

提直降代对航司营销的影响有多大？航司在一张机票的江湖里，是不是希望重新夺回自己的控制权？

在黄峰看来，“航司对于渠道是不存在控制权之说，所谓渠道的选择是交给用户的，客户选择什么渠道决定权在客户。

“航司真正应该控制或者提升的是产品的设计能力和控制能力，真正基于旅客设计好他们需要的产品，至于产品应该通过哪些渠道发布，不同的产品给什么样的渠道更合适，这取决于每个渠道客户的属性、特点和这个渠道维系客户的能力。”黄峰如是说。

春秋航空一直是依靠自身的直销渠道发展，但这几年开始也发展了与不同分销渠道的合作。“对我们来说，没有什么渠道之争，什么渠道优先发展，我们也发现了渠道多元化的乐趣。”郑连刚称。

“有很多专业的渠道做得很好，有规模化的用户群，合作供应可能是大势所趋。基于此我们也做了一些升级改造，去适应这些渠道和平台的用户群，这是我们现在做的重点。渠道是不是跟我们有竞争，都不是我们要考虑的，我们还是大踏步地做全渠道、全领域，丰富我们的客源群。”郑连刚如此定位春秋航空的渠道策略。

王煦表示， “我们属于网络型的航司，我们从心里是欢迎各行各业各类型的渠道进行合作的。”

另外，航司这几年出现的变化包括提直降代，在她看来都是顺应潮流的做法，是督促航司更加积极主动适应消费升级新的变化。虽然在这个规程中，利益的格局会产生了一些变化，于是出现了控制权这一说。但航司主动采取变化的时候，自身也是这个市场上主动的顺应者，顺应这个潮流采取的措施。”王煦称。

 “我们没有一个硬性的目标说未来要达到什么数字，所有出发点还是更好地把握旅客需求，能提供有价值旅客的渠道，是南航在渠道合作过程中会优先考虑的。”王煦强调。

李晓惠也笑称，航司在回避控制权的说法，但已经可以看到一些可预见的趋势，“首先2010年AA提出绕过GDS做跟代理的直连，后来汉莎提出收GDS的附加费，包括到后来法荷航和英航的跟进，她认为，未来航空公司还会有很多类似活动。而国内分销环境下，提直降代有两年多时间了，航空公司在线上值机和退改签方面有成功的管控。”李晓惠举例称控制权的提法其实是合情合理的。

在新的消费市场下，最终决定权是消费者，“我相信一个垄断的渠道会越来越难，最终谁能赢得客户，谁才能赢得渠道。”李晓惠还认为，未来航司利用内容的优势，充分和客户建立起互动，打通数据，在未来营销能力的提升其实是非常有前途的，到那个时候控制不控制就不是一个问题了。

OTA旗舰店是直销渠道的延伸，但要解决好定位的冲突

在航司直销已经接近占比50%的目标时，如何定位OTA旗舰店的价值？到底是直销还是分销渠道？现场观众提出了这个有点“尖锐”的问题。

郑连刚笑称，“这个问题我们相对比较简单，OTA旗舰店是我们的分销渠道，既然作为分销渠道，就体现出分销渠道的价值。对于希望通过旗舰店实现什么价值，我们内部也做了两个关键的KPI考核平衡这个关系，一个是春秋航空会员的复购率，第二个是看乘机人的复购率，来区分分销渠道和直销渠道的价值。”

黄峰则先谈了国航最初在OTA平台开设旗舰店的出发点，“我们考虑的是，OTA流量平台相当于一个大的超市，可以售卖不同的产品。航司在这些超市上也开自己的店，相当于进驻到这个超市开设自己的品牌店。”

“我们把它定义为一个销售网络，或者是直销网络的触点，相当于把销售神经网络铺得更广，铺到用户在的地方去。另外，大家也都为成本考虑，旗舰店的成本比分销成本相对来说低很多。”黄峰继续说。

与国航的看法相似，王煦也把OTA旗舰店当作自己直销渠道的延伸。

OTA旗舰店是在一个特定市场环境下出现的产物，实际上也是平台和航司在各种因素下做出的选择，“但也会出现同样一个航司有两种不同的产品在旗舰店上面，也给旅客造成了困惑，这也是我们目前在思考的问题。”王煦指出， “确实我们在这个过程中，产生了一些定位的冲突。我们更希望能够通过旗舰店洞察到旅客的需求。在直营渠道里对旅客的各种分析行为希望能够有更深的掌握。”

“不能说我们已经想得很成熟了，但是我们在未来的过程中始终还是会去探索。我们很难讲未来一定会怎么样，但是我们一定会尝试看看。因为毕竟我们做某种选择的时候，旅客也会做相应的选择。”王煦坦言。