中小差旅市场从用户价值到增值服务，是个伪命题吗？

【环球旅讯】随着旅游市场C端空间的见顶，B端客户开拓和延伸成为企业竞相发力的方向，掌握企业用户出行全流程的差旅服务则成为一些企业转型的着力点。

“旅游企业里能全面掌握用户行程的，除了OTA就剩下TMC企业了，而且现在6000多家机票代理人里，活跃的机票代理才300多家，其中纯粹的TMC企业只有100多家，而投资人也觉得C端市场已经到顶”。某业内人士这样阐述一些企业转型商旅管理公司（TMC）的客观环境。

中国本土TMC起步晚，但赛道已经足够拥挤，他们或是预订平台在掌握大量供应链资源后开辟的子业务，或是分销平台押注的新项目，贯穿上下游，涵盖供应链、管理服务、技术控制等等层面。

据艾瑞咨询《2017年中国中小企业商旅管理行业调研报告》，2016年中国中小企业商旅管理市场交易规模达到246.2亿元，占总市场规模的16.8%。艾瑞监测数据显示，这一市场规模在未来四年的复合增长率将达到22.1%。

看似庞大市场背后，也面临着不小挑战。由供应链平台转型而来，切中中小型企业差旅管理提供资源采购和垂直领域的增值服务，思客智旅创始人兼CEO姚海川认为，这是“还没有”被高度重视的市场。但同时外界也有“伪命题”的声音，对于这一方向及商业模式，思客有着怎样的思考？这个适时调整方向的后进者又如何掌握自身命运？环球旅讯与思客姚海川进行了对话。

从S2b到TMC，先有鸡还是先有蛋

姚海川把创业比作初恋，“过程中都会兴奋、紧张、迷茫、想得到又害怕失去。而这时候唯一要做的就是低头做事，抬头看天”，从职业经理人到二次创业，他最大的转变也如此。

2006年，姚海川第一次创立了在线旅行平台；2011年，该平台被同程收购，随后携团队加入同程；三年后进入携程，历任景+酒事业群CEO和周边游事业部CEO；2016年底，出走携程，开启第二个创业项目。

在姚海川看来，个人出行给创业者的空间已经到顶，而企业出行尚存机会。“企业出行线上渗透低，企业客户被大量分散的企业服务类公司所掌握，而这些公司面对用户的多变需求时，在采购上却未能高效地满足用户需求。”他创业初衷是为这些企业服务类公司赋能，不仅帮助他们解决供应链的问题，而且帮助他们能更好地提升客户服务。

创业初期，思客专注于S2b，即中小企业供应链平台模式。这一概念在去年5月被阿里参谋长曾鸣提出，S为大供应链平台，承担提升供应端效率、赋能小b的使命，小b对接客户需求，完成对客户的服务。

从B2B加注S2b的不可谓少，包括近期获亿元级别融资的泰坦云也宣布要不断深入供应链和扩大分销网络，还有早前获6亿元融资的八爪鱼也是这一模式的追随者。

供应链平台不仅要求企业有深度的供应链整合能力，强大的分销及对供需两端强大的技术连接能力，同时还需要大量的资金支撑，挑战并不小。思客创业之际并不具备资金优势，而在供需两端的把控，思客又遇到了“先有鸡还是先有蛋”的问题，两手都想抓好，挑战极大。

供应链效率的提升建立在资源信息、系统、库存的透明和健全统一上，信息化弱、系统不健全、库存无法保障等因素成为一大难题。

“线下资源信息化非常弱，这点不解决效率就无法提升，这一商业模式需要扎根供应链，越深越好。”同时，姚海川认为，销售端平台的资源从上线到日常运营维护、预订售后及结算、切换多个平台等都要很大的人力成本。做好技术开发和运维所要投入的力度可想而知。

在姚海川看来，“先尝试抓住终端的企业客户，当有了需求之后，供应端的事就好做多了。”所以，创业不到两年的时间，思客调整了方向。

中小企业差旅的诉求是不是伪需求

近一年来，国外市场差旅企业的资本动作不少。今年2月，差旅管理巨头美国运通宣布收购英国大型差旅管理公司HRG，实现强强联合。2017到2018上半年，差旅创业公司吸金不断，据不完全统计，国外差旅创业公司已获超3亿美元的融资，其中Priceline.com创始人打造的Upside吸金1.5亿美元。

在国内差旅行业，则鲜有大资本流入以及行业并购，但是依然不乏竞争者，不仅有美国运通、BCD Travel、CWT等国际差旅巨头，还有预订平台旗下如携程商旅、阿里商旅等，分销平台旗下如腾邦差旅、美亚商旅、在路上商旅、差旅壹号等，垂直差旅管家如差旅天下、宝库在线等众多TMC企业。

环球旅讯曾报道，在2016年10月，针对中小企业差旅价格敏感和流程管理等痛点，飞猪通过钉钉推出了阿里商旅，与供应商合作，打造平台模式，在阿里的生态体系里，用户可在移动端享受免垫钱、免发票、免报销等体验。

对于市场竞争，姚海川表示，“对手很多，但市场也足够大，我们眼里只盯着国内1000万量级的中小型企业，能做到10万量级，就是一次小成功。能做到50万就是一个盈利相当可观的独角兽了，但这仅仅是市场的5%。”

在姚海川看来，中大型客户已有很多解决方案，但中小型企业的诉求还未得到市场的重视。“我们发现超过90%的小企业都没有完整的解决方案，但并不意味着他们不需要，在差旅过程中的节省诉求、便捷诉求是一致的，他们更关注直观的节省而非流程管控，而目前的TMC很多不是为小企业量身定制。”

事实上，对于大型TMC来说，切中小型企业其实是轻而易举的事，为什么他们不做？这带来了另一个思考，在姚海川看来，现在市场上TMC都尽量避免去做中小客户，一是因为普遍存在垫资问题，越小的企业风险越高，二是盈利难度大，中小企业更加看重价格，传统TMC收服务费的方式并不比其他在线预订平台占据价格优势。

看起来弃之可惜的市场、垫资的压力、盈利方式的再考量或许促使了思客要走不太一样的道路。

“免费”到粘用户，再到增值转化，有多远

在国外，差旅企业的盈利主要靠服务费，而国内则更依赖差价或代理费，比如大客户政策、代理政策等，主要还是集中在机票上。

思客的商业逻辑是，首先通过“免费”差旅的模式切入，即通过大客户协议价及多供应商资源整合，将机票、酒店等差旅资源价格降到最低来获得客户，然后再通过全场景的增值服务做商业模式的整体变现。

目前，思客针对中小型企业的结算方式分为三种，预存、一单一结、月结。其中，据姚海川透露，目前预付超过50%，月结占30%。

思客在预付款方面制定了充值最高返现5%的短期策略，希望把用户培养成预存的忠实用户。“这策略可以增加现金流，带动预付款的消费模式。小企业需要垫资的诉求并不大，一方面因为每月的消费并不多，2-5万元。另一方面他们的请款流程比大企业简单。”

据业内人士透露，“目前航空公司代理人的BSP结算是一周双结，但TMC和企业的结算周期基本是30、30+15、30+30天。一些大集团旗下的TMC基本除了超大型企业外已不做垫资，基本是企业预充的模式来做。”

差旅平台在解决垫资问题时，通常通过资金拆借和产品结构性调整等方式，前者与金融机构合作，后者从原来的只做机票逐步转到可以有供应商账期的酒店、签证、旅游和用车业务上。

思客试图通过预存的模式绕开TMC的垫资问题，这里有两个挑战，一是价格吸引力，另外一个是有足够资金做市场教育。价格是吸引客户的关键之一，它是否能最大程度地吸引中小企业，充值返现5%的力度又能否覆盖到所预期的客群，还需要时间来检验。

谈到增值服务方面，姚海川透露，思客构想的增值服务除了刚需场景如机票、酒店、高铁、用车、餐饮等，未来的增值场景可能还有办公采购、租赁、金融、财税、法务、猎头招聘、营销等。

“增值服务的品类可以有很多，我们优先考虑的还是与TMC比较相近关联的，客户来了之后，实际上我们就变成了一类企业级消费平台，这个平台能够为上游供应商带来一些价值。”姚海川表示，增值服务的进度会根据获客速度以及客户需求来决定具体的推进。

目前，获客是思客现阶段的重要战略及难点，其背后牵涉掌握价格控制权的上游供应商以及企业接受度、线上参透率、成本等系列问题。

姚海川表示，to B的获客方式目前没有太多很好的方式，除了返现的手段，他们依旧沿用传统的如电话销售、网络营销和会议营销等方式。然而，流量贵之不可攀，从获客到增值服务的转化，更像是一场持久的攻坚战。获客速度以及客户来了以后，如何实现转化并留住客户，是思客以及这一方向的企业需要思考的。

供应端与方向盘

思客供应端的资源一是做覆盖面，接入OTA及B2B平台资源，二是通过协议价做“深度”。思客目前大概有接近2000份的酒店协议价，除了企业协议价，还有旅行社线下代理。

思客旗下有6家子公司，其中控股的国际旅行社有4家。在机票部分，除了接入第三方平台，姚海川透露，他们去年收购了一家国际旅行社——环美国际旅行社，“它具有航协的资质，具备出境游、机票和签证资质，可以从这个系统里面直接出票，机票和签证主要放在这家公司运营”。

姚海川强调，“酒店企业协议价这部分不需要先垫付，而机票方面，我们拿了很多大客户协议价。除了在大客户协议上做价格优势，我们也会把航空公司的返利后返全都返还给用户，把价格降低”。

对于上游资源整合的深化，姚海川表示，其实现在的TMC没有多少具备上游整合资源的能力，尤其是在酒店板块，第一个门槛是技术对接，第二是价格上不具太大优势。

“酒店对接第三方平台已经没有太多利润，大概也就是五到六个点，而当TMC把这些平台全部对接完成，变成自己的分销资源之后，传统的TMC还是不愿让利，也必须要赚五到六个点，这意味着没有太大的价格优势，所以他们的动力就比较低。” 在姚海川的构想里，思客实际上更希望用低价的方式去连接用户，所以愿意让出一部分利润从而让价格具备优势。

忽略其他大TMC平台，单纯与OTA对比来看，思客平台上的酒店和机票价格稍占优势。

思客APP差旅管家与OTA平台酒店价格对比（价格因时间变化会有波动）

思客APP差旅管家（左）与OTA（右）的机票对比情况

据姚海川透露，思客从今年1月份正式推出面对企业端的应用。目前以环比30%的速度增长，机票GMV的主要贡献占比超过60%，但在季节性的因素影响下，增值服务中的团建、奖励旅行和会议将会远超这个比例。他们希望在明年8月份前能突破1万家活跃用户，单用户贡献30万-50万/年GMV。

后记

姚海川不止一次强调他们要探寻的商业模式是，先通过免服务费的差旅管理连接中小型企业客户价值，从而搭建客户全场景增值变现的闭环。

“我们目前不会太过重考虑如何做商业模式的变现，而是考虑怎样去获取更多用户。我们的目的是先获取1000万量级的中小型客户，而不是现阶段就在他们身上赚钱。事实上在整个差旅市场做中小微企业服务是没有钱赚的。”姚海川强调他们要先做流量入口，再通过增值服务获利。

纵观市场，在航空公司提直降代和缩减代理费之后，机票产品的毛利率降低，随之而来也进一步降低了TMC行业的毛利率。在产品的资源端上，TMC很难掌握什么话语权。

供应端资源利润降低是市场环境变化使然，除此之外，供应链的系统效率、资金质押、线上巨头挑战、企业客户的认知和普及率等依旧是瓶颈，就TMC发展方向来说，业内人士认为，核心还是要做结构性调整，逐步延伸业务将机票比例降低。

在中小企业的差旅管理需求和意识都还欠缺市场教育的背景下，普及率低，需求甚至被认为是伪命题，终究要回到获客的基本问题。价格是思客触及客户的关键点之一，如何在这一层面真正打造核心竞争力，还是要看对上游端资源的深入程度以及市场环境下行业的效率等，而从整个行业来看，这些都是痛点所在，还需要时间去解决。

目前已有一家上市公司跟思客签署投资协议，据悉也已经完成融资，另外他们还正在同步启动进行下一轮融资，希望拥有充足的资金来快速占领市场。

思客的商业模式试图绕过TMC，特别是以中小型企业为客群的TMC的利润痛点，把想象空间留给未来。而在思客所构思的未来增值场景中，办公采购、租赁、金融、财税、法务、猎头招聘、营销等领域都不乏专业的服务公司，思客如何在如此广阔的战线上展开全面的合作或竞争，考验的不仅仅是高层的格局和团队的多样性，更重要的是他们在这些崭新的领域中能否真正带来差异化的服务。