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【环球旅讯 曾宪天】CCiC联合文创中心、广州贝塔咖啡T.I.T店发起人，初见、客如归等互联网创业项目联合发起人，天使投资人，全曼午身上拥有着这一系列的“标签”。
2014年的1月，全曼午曾在自己回顾创业经历的文章《创业最激荡动荡的一年》中写下这样的话语：
记得去年的元旦，我和初见的小伙伴们在海口吹着热风，展望着O2O的大时代。
六个月后，同样是热风袭人的时节，我告别了初见，把重任交给新的伙伴。
我度假，我潜水，我隐身小镇，我在贝塔咖啡坐台或发呆。
我见了很多新老朋友，我听了很多故事。
面对媒体，全曼午似乎更多地聊着游山玩水的诗意人生，转型做孵化器，做投资人的潇洒随性。而这一次，他所分享的是自己曾满怀憧憬进入移动O2O时代，却最终黯然退出的创业项目---旅行消费移动应用服务平台初见。
全曼午
从酒店预订切入吃喝玩乐
“当时创业我只做了两个决定，第一是只做移动端，第二是先从最熟悉的酒店预订业务做起。”2010年，全曼午辞去7天酒店的电子商务总监一职，与时任7天联席董事长郑南雁（现铂涛酒店集团联席董事长兼首席品牌建构师），以及技术出身的申志强（现蚂蚁短租CEO）三人联合创立点行酒店预订平台（初见前身）。当时他认为，未来的商业机会一定在移动互联网领域。
2012年，点行酒店预订平台更名为“初见——酒店预订”，接入如家、7天、锦江之星、速8等经济型连锁酒店后，产品库存覆盖5000多家酒店，积累了200万用户，每日房间预定量近20000间。全曼午此前在接受媒体采访时表示，依靠经济型酒店的佣金提成，当时初见已实现盈利，并在移动酒店预订领域确立了其优势地位。
2012年8月3日，“初见——吃喝玩乐”登陆iOS和安卓平台。“餐饮乃至生活服务类有着数千亿的市场，远远大于酒店预订的市场规模。”全曼午认为，虽然当时市场参与者众多，但并没有存在特别强大的巨头，即便如美团、大众点评，在当时的移动端领域也并未确立十分强大的竞争优势。
另一方面，移动应用和PC应用在用户体验和需求上有所区别。而当时正处于移动端发展初期，大部分PC端巨头只是简单地把产品复制到移动端，而用户接受度并不高，这也是全曼午及初见团队看到的机会所在。他认为，任何一个玩家在当时看来都是有发展机会的。
“我们从酒店业务中开放了API借口，将酒店预订的用户引流至吃喝玩乐产品中。”全曼午表示，用户预订酒店后，其实马上就会产生酒店周边吃喝玩乐的场景化消费需求，所以从酒店预订切入吃喝玩乐是十分契合的。实际上，酒店预订引流的用户在吃喝玩乐整体用户的占比也达到了50%。
“当时涉及到吃喝玩乐的APP，基本只要放在应用市场中，自然会有用户流量的。”全曼午表示，当时的竞争环境其实并不太激烈，人们也乐于接受这一类的APP产品。
决策失误 APP做得太“重”
“策略性并不算很清晰，当时的大环境便是如此。”全曼午表示，初见的发展全靠实践中的摸索。初见当时比较具有创新点的地方在于，在单纯的餐饮预订的基础上，加入了社交、约饭局的元素。
全曼午认为，吃喝玩乐场景下，其实比较重要的一点是约朋友，所以初见开发了约饭局的“相聚”功能。例如，用户使用“相聚”功能就可以直接把要约的好友拉进来，在对话框里添加想去的餐馆或咖啡厅，所有人就可以直接根据相约地点去赴约，而不再需要挨个电话或短信通知。
“跟微信群组、群聊以及其他社交功能的全面性相比，我们的这些想法就显得有些‘小儿科’了。”全曼午也坦言，随着微信的崛起，初见对于社交元素的融入突然显得无足轻重，团队在这一方面的努力也都成为了泡影。
“商家展示是否更美观，店铺、服务推送是否更精准，这都是竞争点所在。”其实在全曼午看来，当时生活服务类预订的玩家中，底层信息、流程、架构基本大同小异，差异化和竞争点在于前端展示和推送。而从这一方面来说，当时初见的目标是做得比大众点评更加美化和精致。
具体来说，初见放弃了传统的“黄页式”信息分类方式，直接将经过系统计算的结果推荐给用户。例如，晚上在某地打开应用，个性化推荐页面的商户信息就会以周边热门酒吧和宵夜场所为主，而到了早上则会更新为附近的早点供应点。这种信息推送方式，又会随着用户积累下的越来越多的行为轨迹而使得推荐的精准性越来越高。
除此之外，初见通过大量的用户调查，也更优先推出了按照菜式来推荐餐厅的模式。全曼午认为，用户往往比较直接，例如就想吃酸菜鱼，则用户可以直接通过“酸菜鱼”的关键词搜索，找到最合适的餐厅。
“拍照、上传、分享、积分兑换、买单送奖品、抽奖等等，很多‘套路’性的玩法，其实团队早已花费精力设计完善了。”全曼午也反思称，初见APP做得太“重”了，功能丰富程度有点“过”了。他表示，当时团队一心想推出一个非常优秀的产品，所以一次性把所有他们认为“好”的东西展示给了消费者，实际上这是不对的，应该循序渐进，逐步推出和完善整个APP的功能和产品。
值得一提的是，线下推广方面，初见并未做大范围的线下地推，而是在北京和广州两座城市进行测试。“当时考虑最多的是如何降低线下成本。”全曼午表示，当时团队根据大众点评的地推模型进行过成本上的精准测算，最终采用了以连锁品牌合作为主，雇佣兼职人员进行分散商户覆盖为辅的方式。而在用户获取方面，全曼午表示一方面是酒店预订业务的用户引流，另一方面是登陆各大应用市场所带来的自有流量。
全曼午也坦言，随着行业进入“百团大战”，初见团队关于节省线下推广成本的努力也失去了意义。
退出 遗憾却也正确的决定
2010年团购模式从美国引进国内，是团购起步的一年；2011年“5000团购大乱斗”，是团购大跃进的一年；2012年“千团大战”变为“百团大战”，是团购大洗牌的一年；而2013年BAT入局以及资本的涌入，团购网站纷纷寻靠山站队，“百团大战”似乎达到新一轮高潮。而初见涉入吃喝玩乐领域，其实无法避免卷入“百团大战”的旋涡。
据全曼午介绍，初见获得了时任七天联席董事长郑南雁的天使轮投资以及红杉资本的A轮投资。但是，在见证了烧钱游戏、资本高估值带来的市场泡沫后，即便手中仍握有一千多万美元的筹码，全曼午以及初见团队最终仍然选择了退出。
“退出是遗憾的，但也是正确的决定。”全曼午称，百团大战最激烈的节点，也正是初见项目逐渐完善成形的时候。其实关于是否加入“百团大战”，初见团队当时是有分歧的，有主张放弃吃喝玩乐项目，退回酒店预订板块，有主张正面加入的。经过几个月的争执与讨论，最终初见团队决定放弃吃喝玩乐业务，退守回原本的酒店预订领域。
“其实初见最终选择退出吃喝玩乐业务，最大责任在我。”在全曼午看来，当时市场中玩家间的烧钱竞争已经到了以“亿”为单位的阶段，初见团队手中的资金与之相比，仍是杯水车薪。另外，在他看来，即便当时加入“百团大战”的竞争中，以当时初见团队的人员配置和战斗力来说，其实都难以在竞争中取得优势。
不过他也表示，移动端的发展前景是毋庸置疑的，而初见的退出仅仅是因为“百团大战”非理性的竞争烧钱行为，并不是移动端领域本身的发展出现了问题。而之后的初见，又历经了两次转型并更名为百达屋，从做酒店行业的通用积分又转型为酒店PMS，在2015年的融资没有到位后，最终在2016年下半年关门清算。
从初见项目退出后，全曼午并未再涉足移动端领域的创业，而是经过一番休整，转型孵化器以及投资人领域。对此全曼午称，自己的年龄、状态以及身边可以组建的团队，已经不再具备85后、90后年轻团队的韧性与狼性。
回顾整个初见项目的创业经历，全曼午认为，自己以及团队始终没有完全摆脱PC年代的经验和管理办法，整个团队的建制以及核心管理层年龄层都不够合理，缺乏创造力与突破力，决策反应及流程过慢，很难真正融入到移动端的发展节奏中。
“尊重和激发年轻人的能力，相信年轻团队的力量。”这是全曼午对于初见项目的感悟。他认为，移动端的发展速度日新月异，初见项目的过程及经验或许不适应于后续的移动应用玩家们借鉴，但可以帮助自己更加谨慎地选择移动端的投资项目。
“目前投资的优秀移动端创业项目中，全部都是85后年轻团队在运作。”所以，如今成为投资人后的全曼午，团队“年轻”与否，也成为了其选择投资项目的首要因素。
全曼午认为，移动互联网时代，所谓的“经验之谈”做出的决策或预测，往往是不准确的，移动互联网创业就是要用年轻人的创新思维去打破原有的思维局限与束缚。举例来说，PC时代的创业公司，往往可以制定年度计划，按部就班地发展，而对于移动互联网时代的创业公司来说，制定年度计划则成为了一件十分“可笑”的事情。
“我一般就是我想玩什么，我就投什么；我投了什么，我就用什么。最重要是好用，能给大家改善生活。”除此之外，全曼午对于投资项目所涉及的具体领域和业务的选择，正如他身上拥有的众多“标签”一样，洒脱随性。
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